《師父》 #6 抓牢客戶,千萬別放手

  

前言

  

在經營事業時,或多或少一定都少不了跟客戶接觸與洽談,因此我們上一篇提到了,談判的部份。而談判最重要的不是〝強加把自己的觀念傳輸給別人〞,而是應該〝多傾聽〞,了解對方的需求,只有在能夠滿足對方需求的時候,我們才有談判籌碼。所以我們〝務必〞聽懂對方真正想要講的是什麼。

去談判時,先不要有成見,而且永遠假設對方比你聰明。通常當我們認定自己最聰明的時候,就是我們最容易犯蠢的時候了,因此作者通常在談判的過程中,會帶便條紙,會在第三張紙寫上〝笨蛋、笨蛋、笨蛋〞來提醒自己,在談判的過程當中,不要得意妄行了。

我們要養成習慣,去質疑你所看到的表面現象,挖掘真正的事情。通常在談判的過程當中,我們必須要多加思考而不是相信你看到的表面,才能挖掘到客戶的真實需求。

當然,不可能每次談判都都是〝某一方得利〞,如果都是你得利,那麼對方可能就不希望跟你有下一次的合作;相反的,如果都是對方得利,你也不是傻子,他也會做一樣的事,少跟對方合作;因此,如果不能滿足彼此的需求時,在對立的談判時,最好的協議就是雙方都感到不盡滿意。

  

1. 客戶留住率

  

當我們順利爭到客戶之後,我們往往又會把心力和資源放在〝新的客戶〞上,而忽略的〝既有客戶〞。作者提到,有一條做生意的基本法則,很容易被忘記,尤其是當你在和其他的公司競爭同一個客戶時。勝利,不只是要簽到合約,而是簽到合約之後,打下良好的基礎,讓你可以長長久久地保有這個客戶,這才是成功。這時,該看到的指標就是「客戶留住率 ( customer retention )」。

那麼,你如何確定你把大部份客戶,都抓得緊緊的?如果你的產業有很高的進入障礙,而且更換供應商非常麻煩,那就會比較容易。但儘管如此,你還是得建立牢固的關係。

沒有客戶會喜歡更換供應商,那是很痛苦的過程,那要時間和金錢,而這些時間和金錢大可以拿去做別的事。那他們幹嘛自找麻煩呢?通常,是因為他們對現有供應商非常不滿,也就是說,客戶並不是以同樣的的方式,去對待所有的供應商。每個人都會犯錯,但不是每個人一犯錯,就要失去客戶。為什麼有此差別?幾乎總是和供應商和該客戶所培養的關係有關。

  

2. 關係是在第一次見面的時候就建立了

  

一般來說,想與客戶建立關係,我們會想到〝事後客服〞、〝售後服務〞,但作者告訴我們,這種關係,不是從簽約之後才開始的,而是第一次接洽時就開始了。你必須事先找出該怎麼做,才能在成交之後,繼續讓客戶保持滿意。

例如,我就要知道客戶的付款天數是多久。如果你不問這個問題,就可能若上麻煩。你或許會假設客戶 30 天內付款,一如你的收款政策,客戶的會計可能會假設,90 天內付款,因為他對其他的供應商也是如此。因此,在雙方的認知落差下,你很不高興,但你若對客戶施壓,接著他們也會很不高興,從此雙方關係便江河日下。

這是誰的錯,我認為是你自己的錯,因為沒有事先問清楚客戶的付款政策。

除了要先知道哪些事情、以免一時疏忽傷害了未來的關係之外,還有一件事情也很重要:利用銷售前那一段期間,建立信任關係,這種信任,可以讓你長期掌握住客戶。這表示你必須特地為客戶證明,你願意在成交之後,為確保客戶滿意度,只要是該做的事,你都會去做。

例如作者在和同業爭取務業,而且依照慣例請對方來這裡參觀,讓他們看看我們的倉庫、和我們的人見面,並評估我們的能力。參觀完之後,我提出希望去拜訪曼哈頓的辦公室。對方很驚訝,其他人從沒提過這個要求。「為什麼?」他問道。

「首先,我要看看上下電梯要花多久時間,看看那棟建築長什麼樣子,還有作業方式,也許我們可以給你一點建議。」

「如果我沒有選你們怎麼辦?」他問。

「那就當成和幾個好朋友相處一天吧」我說。

結果,我們是所有競爭者中,唯一願意花時間去拜訪這家律師事務所的,最終我們得到了這個案子。之所以有機會拿到這個案子,理由只有一個:我們建立的關係。

  

3. 幫客戶節省成本是建立忠誠度的好方法

  

當然,除了簽約前就建立好關係之外,一旦成交了一筆生意之後,你當然不能不維護客戶關係。

維護關系的方法很多,其中一種,就是教你的客戶了解你的行業。他們要砍成本,你就要告訴他們,哪裡可以省錢。畢竟,你對你自己所做的這一行,比他們更了解。簡單說,你可以協助他們,成為精明的採購人員和消費者。

例如,在檔案倉儲業裡,你最先發現的一件事,就是大多數人會採取永久保存資料的方式。客戶把箱子交給公司之後就會忘了這回事。通常,過了一定年限之後,資料就沒有保存的理由,但就沒有人會去檢查哪些資料可以銷毀,就這樣,倉儲費就不斷累積。

我們看到了幫助客戶的機會,開發一套系統,在收到客戶箱子時,可以在電腦輸入銷毀日。當銷毀日到了,我們會通知客戶,由他們告訴我們逕存銷毀或是繼續留存。在這個過程中,我們幫一些客戶省下高達 40% 的倉儲成本。

要知道,我們最後的下場是箱子更少了。但告訴客戶如何省錢,的確讓我們得到回報。他們的回報是,原本只要別家的價格稍微便宜一些,他們便被挖走,如今他們留下來了。長期看來,對公司而言,忠度的價值,遠超過新箱數的價值。

另一個建立關係的方式是:對待老客戶,要像接洽新的潛在客戶一樣。這個挑戰比你所想的還大。客戶進來一陣子之後,我們會常傾向於不同的方式對待他們。這是自然的,當你一開始想要爭取他們的業務時,你願意為他們做任何事,但一旦把客戶拉進來之後,你就會開始轉變。這時候最容易把生意搞砸,因為競爭者跟你以前一樣,虎視眈眈盯著這個客戶,而此時你卻門戶大開,毫無警覺。

因此,盡一切可能,確保我們對待現有客戶的方式。我要公司每一個人不斷地問自己:我們要如何提升服務水準?要怎麼做,才能讓客戶生活更方便?

  

小結

  

  1. 客戶留住率是成長的關鍵,要和客戶建立牢固的關系才能留住他們。
      
  2. 有一個方法可以和客戶建立關係,那就是教他們學會你的事業,協助他們成為更精明的買家。
      
  3. 要把老客戶當成新接洽的客戶對待。否則,很容易開始視他們為理所當然。
      
  4. 除非你把面對客戶的時間建入你的行程當中,否則,隨著公司成長,你會漸漸失去和客戶接觸的機會。

  

  


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《師父》 #5 學習談判的藝術

  

前言

  

我們上一篇提到,想要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。而用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。

透過這些數字來幫我們找出問題,要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。

當我們對經營中的數字有進一步的認識之後,接下來就是談判的部份了,不管是應徵、要與人合作、或是商業議價,都必須進行談判,但在這邊的談判不是指〝大贏〞( 我得利、對方損失 ) 的那一種,而是盡量使得雙方的滿意度都最大化,因為合作是長長久久的關係,你若是每次都得利,就不會有想跟你長久進行合作關係了。

  

1. 溝通,不只是「說話」而已

  

「談判」是基本生意的技巧。做生意很多事情都和談判有關,從擁有你想要的公司開始到賣掉求現為止,你都離不開一個接一個的談判,如果你不了解這個過程,你就會付出相當的代價。

為什麼?因為你會不知道變通。你會太專注於自己的需求,而聽不到談判對方所要說的話。結果,你會失去得到更好條件的機會。

原則上,面對面,是整個談判過程的關鍵點,但大多數人把所有的焦點,放在自己所要的事情上,而把會面搞砸。談判就是取捨,要得到自己想要的東西之前,你必須先找到對方的需求。

  

方法只有一個 —— 傾聽。

  1. 第一,不要有先入為主的成見。不要在對方的想法上有任何的假設。
      
  2. 第二,永遠假設會議室裡的每個人都比你聰明。

    如果你認為你比其他人聰明,你就不會去注意對方。因此,我通常會帶一疊黃色的便條紙去會議,我會在便條紙的第四頁或第五頁,寫上三次笨蛋,當我認為自己實在太聰明的時候,我就會翻到那一頁,偷偷給自己當頭棒喝,然後繼續注意聽對方說話。

  

很多人都以為,錢是最重要的關鍵,事實上,別的因素也很重要,而且可比錢還重要。只有賣方才能明確告訴你,哪個因素比較重要。而賣方通常不願意把這個答案告訴你,總是會讓你自己去猜。

我們經常假設別人和我們想要的是同一樣東西,對方一定也會認為重要,其實不然。當你在與談判對手進行談判時,你的想法不應該是:「我可以從他們那裡得到些什麼?」而該是關心對方在乎的是什麼:「在可接受的範圍內,我可以先幫客戶做些什麼?」因為,談判時,只要你把對方想要的給他們,他們就會把你想要的留給你。

這讓我想一個故事,曾經有一個教談判的作者去買藝術品,對方執意要賣 3000元,但作者卻只想要出價 1000,店方當然不肯,讓作者請回吧。

作者在和店家閑聊的過程當中說,我很喜歡你的作品,但顯然我這次帶的錢不夠,沒辦法買,但我很喜歡你的作品,尤其是 … 部份,雖然沒辦法買,但真的很高興可以看到這麼棒的作品。

就在作者要離開之際,店家喊住了腳步,說,就 1000 元賣給你吧,因為你是真正能夠欣賞我作品的人,我希望我的作品是擺放在能夠有人懂欣賞、願意欣嘗的人手上,相信你會好好善待它。

在這個實例當中,顯然店家最希望的是有人〝欣賞〞他的作品,勝於他想出售的價格,所以才會願意讓這麼大的步,這也是書中作者所提到的,〝找出對方最在意的點〞。

  

2. 有點「不滿意」,就能快樂成交。

  

談判的成敗判定很主觀,何謂輸?何謂贏?分際和標準存於兩方自己的心中。談判時,對峙的雙方自然會為了爭取自身的最大利益而鬥心鬥智,如何讓最終的結果令雙方都「覺得」自己贏了,進而將這種滿意的感受延伸至後續的合作,就是成功談判的藝術。

成功的談判是各取所需,雖然每個人拿到的份量和東西並不一定相同,但是因為得到的是自己最需要的,所以才會有爽快的感覺,也才會覺得自己贏了!

最完美的結果就是,雙方都達到各自最重要的目標,感到滿意。但是,世界並不完美,並不是所有的談判都能氣氛融洽。作者曾經在談判過程中,要了爭一口氣,結果一口氣要打了四十幾個官司,從這些的經驗來看,作者得到很大的教訓。

談判時最忌諱把氣氛搞僵,讓雙方都無法下臺。逼得太超過的話,對方將封鎖談判溝通的橋樑,最終誰也得不到好處。很多人不了解這個道理,不斷得寸進尺,不給對方空間、咄咄逼人,最後往往導致談判破局。

當你接用稍微「不滿意」來束爭端,好事就會發生。你不再用情緒制你的事業決策,不會陷入憤怒或報復的感覺。你會去找解決方案,而不是去找麻煩,你會開始去考量你能夠容忍的結果,而不是想盡盡辦法去得到所有你想要的東西。在這個過程中,你會為你自己省下許多錢。我說的,可不只是訴訟費而已。你不必花太多時間去算計、開會,以及擔心法律訴訟,更別提被傳喚,長時間枯坐法庭裡。當你看到數字,就會知道請律師解決爭端,幾乎永遠都是不划算的事。

  

3. 你不提出要求,就不可能得到。

只有當你害怕被拒絕時,你才更需要勇氣。去試一下,看看會有什麼結果。如果我得到我想要的結果,很好。如果沒有,我可以笑一笑,然後走開。

秘訣,就在於態度,也就是「你不提出要求,就不可能得到」這句話的哲學。因此,不妨試看看,在這個過程中,你會泰然接受「經常被拒絕」。而你將會很意外的是,被拒絕的次數,比你所想像的還少。

克服「被拒絕的恐懼感」

有了這種想法之後,你就能得到更多的業務,談到更好的條件交易,不是自我設限。是的,你會彬彬有禮,你會細心傾聽,你會試著不要過份積極以冒犯別人。但另一方面,你不會退縮,你願意不地前進,直到對方迴避 — 這正是確認自己是否做得太過份的唯一方為 — 為止。

而且,你不會羞於找其他人來協助你建立事業。你不會因為找朋友、同事、供應商,或其他人幫你引薦或提供顧客來而感到不安。

當然,你也有義務為他們推薦或提供客源,因此,你必須稍微僅慎一點。除非你對他們有信心,可以把事情做好,否則就不會把他們推薦給客戶。

  

小結

  

  1. 傾聽是談判最重要的一部份。你務必聽懂對方真正要講的是什麼。
  2. 去談判時,先不要有成見,而且永遠假設對方比你聰明。
  3. 養成習慣,去質疑你所看到的表面現象,挖掘真正的事情。
  4. 在對立的談判時,最好的協議就是雙方都感到不盡滿意。
  5. 你不提出要求,就不可能得到。

  


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《師父》#4 企業經營的數字化

前言

  

創業維艱,是所有創業家的共同體悟,因此我們必須先磨練好自己的心志,來進而來迎接這個充滿未知挑戰,在前二篇當中,我們講到了〝韌性〞,那是一種一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。

並了解到在創業的過程當中,最重要的是〝執行力〞,所以我們找到了機會之後,必須要懂的〝專注〞,盡全力去找到突破口,建立客戶基礎,讓事業有「做起來」的機會。因此,我們必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正觀念,並不斷開發客戶基礎。

另外,第一份事業計劃書應該要簡單,而且是寫給自己看,不是寫給潛在的投資者看。我們要有長期投入的準備。我們應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。要記得一件事情,你的時間比金錢更寶貴,要小心,別浪費了。

而在這一講當中,我們將要進入到〝企業經營〞的部份。常常我們在創業的時候,因為忙得天翻地覆而導致無法評估企業經營是否已經步上軌道,因此,我們需要可以〝具體評估”的方法,而〝數字化〞便是方便我們評估的重要方法之一,將企業經營數字化,是幫助我們找出潛在問題的重要步驟。

  

1. 用手記錄你的營業資訊

  

開宗明義,作者說,給創業者的建議中,這是最棒的一個:從開業的第一天開始,用手記錄你每個月的營業額和毛利率。不要用電腦,把數字寫下來,按照產品類別、服務型態或客戶分門別類,並且自己算,不要用任何比計算機還複雜的東西。

要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。

經營企業,要靠數字,它們會告訴你,如何在最短的時間,以最少的功夫,賺到最多的錢。這一點,正是每個企業家的目標。用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。當你精於此道之後,就可以改用電腦去記錄,但如果你一開就用電腦去做,有些東西你將永遠學不到。

事實上,如果你不盡早開始記綠數字,你的事業甚至可能撐不了多久。你必須要有資訊才能生存。你必須一開始就收集這些資訊,尤其是記錄你的毛利率。毛利率會轉為高毛利,而毛利是現金的主要來源,你必須要靠現金,來支撐你自己和建立事業。

還有,不要犯了把這個記錄過程「自動化」的錯誤,你必須用手把數字寫下來,並親自計算百分比。如果你讓電腦去做,這些數字就成為抽象的東西,會整個混在一起,讓你無法注意、無法吸收、也無法了解;如果你想真正掌控你的事業,就必須了解數字。

  

  

2. 什麼樣的訊號,能讓你洞燭機先?

  

數字的重要性是再怎麼強調也不為過的,尤其,你要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。

以作者為例,他會用新箱數來推算總營收,如果新箱數大幅下挫,我們可以預見,整體的成長率將會顯著停滯,至於為什麼是新箱數,作者也不知道;總之,基於這樣的道理,這樣的推算是有用的。

我相信每一門生意都有類似的關鍵數字,我所認識的優秀生意人,都有些關鍵數字,他們會每天、或每個星期追蹤這些數字,這是成功經營一家公司不可或缺的部份。關鍵數字提供你採取即時行動所需的財務資訊。

事業快速的變動,不容你等待會計人員所出的月報、季報或年報。你需要即時資訊,而得到即時資訊的唯一方法,就是想出一套簡單的指標,讓你隨時掌握事業狀況。也就是說,找出一個跟「營業狀況」有關的數字,是很重要的。我通常要花好幾年的時間追蹤,才能找到一個可以迅速告訴我「營業狀況」如何的指標。

另外,透過〝數字〞也能幫我們找出經營方面的問題,這些問題將會是企業接下來需要去改善的重點,除了企業尋找更好的解決方案之外,用人也是一個重要的關鍵,在這邊提供一個好的建議,當在面試新人時,務必確他或她能夠勝任這個工作。把你的問題拿出來問應徵人員,如果他們不能給你合理的答案,就不要僱用他們。

  

  

小結

  

  1. 要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。
      
  2. 用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。當你精於此道之後,就可以改用電腦去記錄,但如果你一開就用電腦去做,有些東西你將永遠學不到。
      
  3. 你必須要有資訊才能生存。你必須一開始就收集這些資訊,尤其是記錄你的毛利率,並計分百分比。
      
  4. 你要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。
      
  5. 數字化可以幫我們找出問題,進而找出解決方案,並且在面試人員時,可以把這些問題去詢問他們,來找到合適的人才。

  


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《師父》 #3 創業家的本事:聚焦

  

前言

  

上一篇我們講到,創業家的特質:韌性與紀律,我們再來簡單複習一下。

  1. 韌性:一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。
      
  2. 從錯誤中學習:失敗是最好的老師,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。
      
  3. 不盲目追求商機:你心目中認為的「商機」大多不是最重要的追求,執行力才是,快速的去驗證〝所有的可行性〞,才能提升自己成功的機率。
      
  4. 紀律練習的三大心法:
    1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣。
    2. 每天安排自己做一、二件固定的事。
    3. 每天記錄自己的〝工作日誌〞。

韌性,是一種永不被打倒的能力,而紀律是培養能力和執行力的基本素求,這些都是創業家需要去培養的心理素質。

接下來,我們這一篇來繼續分享創業家的本事:聚焦。

  

  

1. 學習聚焦,才是成功之鑰

  

在你下定決心、開始打造新事業之後,下一個階段的挑戰更大。你很會就會發現,機會多得超乎你的想像 ーー 包括你事業的內部和外部機會。這些機會都非常誘人,一不小心,你就會失焦但聚焦,才是成功之鑰。

在任何事業的草創階段,你所應該考慮的機會只有一種,就是:建立客戶基礎,讓事業「做起來」的機會。所以的做起來,是指事業可以靠營運所產生的現金流量,自給自足。

  • 首先,你必須先搞清楚哪種客戶可以給你這種基礎,並懂得如何把他們拉進來。
  • 之後,你必須持續不懈專心建立這個基礎。

注意,我並不是要你完成把眼睛蒙起來。雖然你需要專注,但不能故步自封,畢竟,你原先的想法未必行得通。你必須專注又有彈性,你不可以分心到各種機會上,但也不可以專注過了頭,忽略了問題的徵兆。

你必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正你的觀念,並不斷開發你的客戶基礎。創業就是這麼一回事,而且大多數的人都能成功 ーー 只要你在過程中不要失焦,最後就會有很大的報酬。你的事業會變得很強大,而且不再需要你。

你經常會聽到,要成功就要有獨特的產品或服務,要提供別人所沒有的東西,或是,你應該選一個競爭少之又少的行業,靠著獨攬市場而獲利。

而我的建議正好相反,我從不要第一個進入市場,我喜歡有許多競爭者。

第一,我所要的,是一個百年以上的生意概念。重點在於,這個是已經確立的概念,因為再也沒有比教育市場更昂貴的事情了。

第二,如果你要跟別人競爭,就必須和別人有所區別,我要一個古舊的產業。我所指的,未必是「過時的」產業,我所談的產業是,裡頭大多數的公司都與客戶脫節,簡單說,就是變化已經出現,而產業還沒跟上。

第三,利基。事實上,對每一家新公司而言,擁有利基是關鍵所在,但原因和大多數人所想的不一樣。這和高毛利有關,你必須確新公司的資源可以撐得夠久,讓你把事業做起來。

如果你是新公司,你就不能用價格競爭,因為你會倒閉;但你還是要搶客戶,這也意味著,你得在現有的費率下,提供客戶更多的價值。

問題是:你要如何在不增加直接成本、不削減毛利率,以及不花光創業資本的情況下,提供更多的價值?答案通常在你所選擇的利基。

不要嘗試把革命性的新觀念轉化成事業。找個不錯的老觀念吧。

  

  

2. 計畫書,是寫給自己看的

  

很多人對事業計畫書一直有個誤解,以為它是用來籌措資金的。但錢不是你的第一要務,而且如果在沒準備好如何聰明用錢之前,就把焦點放在籌錢上,你就犯了一個大錯。

我強烈相信,你的第一份事業計畫書,應該只寫給自己一個人看的,而且不需要特別的軟體。你只要盡可能誠實地回答四個問題:

  1. 你的想法是什麼?
  2. 你要如何行銷?
  3. 你認為生產或提供你所銷售的東西,成本是多少?
  4. 當你實際開始賣的時候,你預期會發生哪些事?

現在,你最重要的是把〝主要假設〞寫在紙上。

為什麼?因為鄉你向外界籌錢之前,你必須先測試這些假設,而不是事後驗證。在你還有機會修正時,必須盡可能的找出錯誤,越多越好。

而且,相信我,每個人的第一份事業書都會犯錯,這和你是否聰明或小心無關。

你必須給自己時間去發現這些錯誤,這不是你事先全部把它們抓,但你可以把它們減到最少。要怎麼做?去調察。去了解產業裡各家公司給上游供應商的付款天數是多少,以及應收帳款的收現數是多少。去試賣幾筆,去尋找便宜的辦公室和辦公家具,去拜訪租賃公司,看看你能得到什麼樣的條件。

去做你任何想要得到的事,盡量做好充份準備。之後,你才算準備好,可以開始寫一些花俏的東西,會開始找錢。從長期觀點來看,這些調查將會是你在事業上所能做的最好投資。

更重要的事,對於如何花這筆錢,你將能做出更好的決策。而且你將大富提升這筆錢可以撐到你不再需要它的機會 —— 也就是說,直到企業能夠靠己的現金流自給自足。畢境,這才是目標。

  

  

3. 別浪費你生命中最重要的資源

  

儘管保住創業資本非常重要,但賠掉資本卻不是企業最大的風險。畢竟,如果你夠努力,終究能夠再賺回來。可是,有種資源一旦失去,卻再也不回來,我說的,是時間

和所有創立新事業的企業家一樣,我們都對營業額以及產生這些營業額所需的時間太過樂觀,而且還嚴重低估費用。「回想起來,我當時對每一件事都太過樂觀。」當時我不了解,但我現在懂了,當時我看得太遠了,竟沒把焦點放在下一年。

創業的過程中,有兩個階段,特別需要專注,太多的機會可能造成分心,甚至失敗。記住,你要有長期投入的準備。你應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。

你要評估的,不僅是你是否喜歡這個事業而已,還要判斷你是不是做得起來,這很重要。

  

  

    

小結

  

  1. 在任何事業的草創階段,你所應該考慮的機會只有一種,就是:建立客戶基礎,讓事業「做起來」的機會。
      
  2. 你必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正你的觀念,並不斷開發你的客戶基礎。
      
  3. 第一份事業計劃書應該要簡單,而且是寫給自己看,不是寫給潛在的投資者看。
      
  4. 要有長期投入的準備。你應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。
      
  5. 你的時間比金錢更寶貴,要小心,別浪費了。

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《師父》 #2 創業家的特質:韌性與紀律

  

前言

這本書是〝創業〞的一本指南書,如果我們想要創業的計劃,真的是非常推薦先來讀過這一本書,可以讓自己少走很多〝坑〞。

我們先來簡單回顧一下上一講《#1 創立事業的第一步》講到四個重點:

  1. 未來計劃:寫給自己的商業計劃書
  2. 永遠記得:毛利很重要
  3. 第一目標:現金流量達收支平衡
  4. 持續專注:讓自己鬆懈,是嚴重的錯誤

以上四點我真的覺得非常的重要,這是我們創業之初就必須要有先的觀念,沒有這些基本觀念,在創業過程中或多或少就會遇到很多的障礙,我自己也有切身之痛,所以非常認同上面的四個觀點。

今天這一篇,我們就來講講〝創業家的特質1:韌性與紀律〞。

  
創業家的特質

一個成功的創業家要具備什麼條件?在書中作者告訴我們,最重要的特質,就是韌性 ーー 一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。

  

韌性

什麼是創業?就是你被打趴了 100 次,但是你站起來了 101 次,永不倒下,並且在跌倒的過程當中學習到經驗,不讓自己因為同一個錯誤而跌倒,這個就是〝韌性〞;

  

從錯誤中學習

每個人都會犯錯,不犯錯是不可能的,頂多新錯跟舊錯有所不同,但其痛苦則無二致。但不管怎樣,失敗仍然是最好的老師。這點很重要,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。

在Discovery 頻道中有一檔節目是《富翁谷底求翻身》,富豪格倫斯登在參與肋排節活動時,他們的團隊因為是第一次參與,所以發現自己能賣的〝肉品〞食材不夠了,對格倫斯登來說這絕對是一個無情的打擊,眼看著顧客上門,卻又因為自己沒準備好而損失了這些客戶。

格倫斯登心想:「畢竟這是我們第一次的嘗試,難免會有經驗不足而犯錯的情形;」但不幸的是,到了隔天,團隊卻又犯了同樣的錯誤,不到中午,肉品又賣完,食材又不夠了;格倫斯登說:「我們居然會犯同樣的錯誤,這是不可原諒的」。

沒錯,每個人都會犯錯,而且犯錯中學習是最寶貴的經驗,但我們應該建立起一個心態,在犯錯的同時,就必須找出〝根本原因〞,並且找出對應的解決方案,不該讓自己重複犯相同的錯誤,每一次的錯誤對自己都是傷害,犯錯是不可避免的,但減少犯錯、避免相同錯誤才是我們的應該學習的〝韌性〞。

  

商機與紀律

很多人有一個迷失,認為只要找到了商機,然後 ……變!馬上就變出一個事業;這個迷失,讓很多原本可以成為企業家的人陷入困境,他們浪費時間和金錢去尋求商機,希望找到一個保證成功的機會。

在我的經驗當中,有一些新創團隊很興奮的跑來跟我分享他們想要做的產品,每當說到他們的秘密武器的時候,他們就搞的非常的神秘說:「這個就不能跟你分享了,我們就靠這個來吃下全國的市場,甚至是全世界。」

通常我聽到這總是笑笑著,因為當初我在創業的時候,也以天真的以為只要有〝這個秘密武器〞就能迅速成功,變成一家偉大的企業,現在想想當時真的是〝很傻很天真〞,不過我也不會多說什麼,因為既然他們視為是秘密武器,就肯定不會跟我說的,而在核心節點上我不能搞清楚細節,也就當然幫不上太大的忙了。

不過在這邊想要多提醒的是,大多時候我們以為的「秘密武器」,其實都不是,人總是會高估自己,以為自己是天下最聰明的人,但事實上比你聰明的人多的是,你能想到的通常別人已經想過了,所以〝商業點子〞絕對不是致勝因素,他只是你發現的一條〝看似可行的道路〞,在這條道路上你必須要更加的勤奮去實際行動驗證才行,否則這個〝點子〞就只是〝點子〞,而大多時候,你在行動之後,又會發現這個點子真的〝挺爛的〞。

因此,一個成功的創業家更重要的是〝執行力〞,快速的去驗證〝所有的可行性〞,就如愛迪生研究燈炮的時候,用最快的時時去驗證所有的燈蕊材料一樣。然而在執行力這邊,更重要的是培養出自己的紀律,有了紀律就能更高效的完成待辦事情,我自己有幾個重要的心法:

  1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣:

養成好習慣通常是困難的,因為一開始最好的方式就是降低這個〝困難度〞,就如玩遊戲一樣,一開始一定是從最簡單的開始;舉例來說,你想要讓自己養成健身的好習慣,每天就從〝做一下伏地挺身〞開始,當你持續做了一段時間之後,就會自然而然的變成身體的自然反應,這時候這個習慣就養成了。

讓自己先養成好習慣,就如成功會帶來更多的成功,好習慣也會帶來更多的好習慣。

  1. 每天安排自己做一、二件固定的事:

例如早上起來寫作或看書,可能的話把〝時間、地點〞固定下來。這是培養自己紀律的好方法。

安排做固定的事情,不一定是要工作,而是可以是閱讀、寫作、運動…等等,這些一來普遍比較適用任何人,二來比較不容易因為遇到困難而不想開始。

  1. 每天記錄自己的〝工作日誌〞:

就如理財一樣,理財的第一課就是學會記帳;要提升工作效率,第一課也是先記錄自己的工作日誌。最好是細到每一個小時,讓自己知道,自己每天時間花費在什麼事項當中,實際的效率如何?做一件事情花費的時間有沒有跟自己的想像有出入。

記錄工作日誌有三個好處:

第一,透過工作日誌的流水帳,可以發現什麼時間點你是最高效的,什麼時間點是被浪費掉的,想要改善效率,就必須找出可以改進的地方,流水帳可以大大的幫助你檢視自己的工作狀態。

第二,每日省思與檢討改進,這就跟上文中的〝韌性〞一樣,每天你都會發現有些事情可能是非必要的,或是發現自己低效的原因,這些都是值得〝改進〞的,再來就是思考每天做的事情是否跟自己的〝目標〞一致性,有沒有做了很多事,但卻跟目標是背道而馳的,都是可以拿出來檢討的地方。

第三,調整待辦清單優先順序,常常我們在工作的時候,都有一種狀況,那就是事情只會愈來愈多,但事情變多的時候,自己其他的工作項目時間就會受到擠壓,就會發現做事的品質下降了,因為人的時間是有限的,有新的事項不可能永遠塞進去,必須做捨取,這時候工作日誌能幫上大忙;從日誌中找出哪些事情是可以〝捨棄〞、〝自動化〞或〝找人幫忙的〞的,把一些事情授權出去,才有足夠的時間和精力做好重要的事情。

在這邊因為文章篇幅的關係,就只提這三點,還有包含「固定時間〝睡眠和起床〞和〝保持運動的習慣〞… 等等很多的事情,在這邊就不多說了;不過只要做完上述的練習之後,你會發現自己的〝做事效率〞進化的非常多,這時候再來執行你的商業點子,你就會發現不再是紙上談兵,這些紀律的行為會讓你事半功倍。

  

小結

  

  1. 一個成功的創業家要具備什麼條件?在書中作者告訴我們,最重要的特質,就是韌性 ーー 一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。
      
  2. 每個人都會犯錯,不犯錯是不可能的,頂多新錯跟舊錯有所不同,但其痛苦則無二致。但不管怎樣,失敗仍然是最好的老師。這點很重要,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。
      
  3. 你心目中為的「商機」大多不是最重要的追求,執行力才是,快速的去驗證〝所有的可行性〞,才能提升自己成功的機率。
      
  4. 紀律練習的三大心法:
    1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣。
    2. 每天安排自己做一、二件固定的事。
    3. 每天記錄自己的〝工作日誌〞。

  

  


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《師父》 #1 創立事業的第一步

  

前言

  

在一開始翻開這一本書的時候,就看到一句標語:

〝Tom Peters: 如果創業者只讀一本書,就讀這本《師父》吧!〞

「哇 ~ 這給的評價也太高了吧」我心裡想。

這是一本〝創業類〞的書籍,已經算是出版後一、二十年的書籍了,我想著現在商業環境也是日新月異,裡面的觀點才適合現在嗎?抱著一些懷疑的態度來開始讀這一本書籍,但沒想到的是,在我看到一、二章的時候,就已經改變了我的觀點,它述說的我們創業當中最基本的核心,不過世代變遷了多久,有一些本質是不會改變的,而這些卻恰恰又是創業者最容易忽略的。

看完這一本書之後,真的配得上 Tom Peters 說的那一句話,這些都是我們創業者容易踩過的坑,若我當時在創業的時候,有看過這一本書,應該會讓自己少走一些彎路,再加上我們讀書會近期內也是在讀這一本書,一些創業過的人都蠻推薦這一本書籍的,真心覺得非常的受益,裡面有許多觀點值得我們去再三省思。

  

創立事業的第一步

  

一般而言,開創一個新的事業不外乎就是〝資金〞、〝團隊〞和〝商業計劃〞,不管你是要透過商業計劃書去籌措資金,還是你初始啟動資金,以下的事情都是我們創業前必須先再三思考完整的。

    

一份關乎你未來的計劃書

  

關於計劃書,很多人有一個迷失,認為它是為了籌措資金或是寫給別人看的,所以寫了一本〝標準式〞的商業計劃書,雖然內容非常豐富,但對於自己的事業要怎麼開始進行第一步、如何設定稽核點,如何達到公司的損益平衡點…等等卻又無具體的執行方向。

第一份的計劃書是寫給自己看的,寫一份計畫書,有助於你弄清楚創業的過程,並且把那些情緒性的想法排除。

但是,要制定事業計畫之前,你必須先了解現金流量。要避免破產,你必須了解的第一件事就是:你的資本是有限的

重點在於要確保:

  • 第一,你一開始就有足夠的資金。
  • 第二,這筆資金可以撐得夠久,好確認這個事業是否可以存活。

在這邊說的存活,是指事業本身所賺來的現金,足以支付所有開銷。事業計劃書,基本上就是幫助你去思考,如何達成這個目標。

  

永遠記得:毛利很重要

  

接下來,最重要的一步:設定毛利。

營業收入 – 銷貨成本 = 毛利;若用百分比來表示,就是毛利率。

舉例來說,你賣一杯飲料10元,進貨成本是 6 元,那麼您的毛利就是 10 – 6 = 4 元,毛利率為 40%。

當毛利率越高,代表企業「創造附加價值」的能力越高!而毛利率過低會有一些問題:很難承擔風險波動。因此,對所有的新事業來說,最重要的一個數字就是毛利。它決定了你事業的其他項目 ーー 你所需要的資訊、銷貨量、你所能支付的間接費用,要多久才能知道事業是否可行、甚至於決定事業是否活得下去。

毛利率越高,支應費用所需的營業額就需小。而你的資本也就能撐得越久。時間,對大多數的新事業而言,就是生存關鍵。

毛利和淨利,遠比營業額更重要。我強烈偏好營業額 5 萬,毛利 2 萬,遠勝於營業額 10 萬,毛利 2 萬。為什麼呢?因為我會有較低的間接費用、較低的運費和較少的人員。我會找許多方法來增加毛利率,而不是降低毛利率。

在這邊要特別注意的是〝業務員心態〞,業務員心態就是從不問利潤,只想知道營業額。這是非常危險的,因為營業額不等於現金,而現金,才是生存之所需。

新事業的兩個最重要法則:

  1. 保護你的資本,只把錢花在你確定短期內會產生現金流量的事情上。
  2. 盡所有可能,努力維持最高的每月毛利率,不要追逐任何低利率的銷售。

把你的時間用在開發毛利率客戶的關係上。讓低毛利率的客戶自己來找你,以便談到好價位。你的長期目標,在你做事業計畫之前就已經決定了目標。

  

創業的第一目標:現金流量達收支平衡

  

對每個事業來說,都可以轉化成同一件事:現金流量達收支平衡,並自行循環,生生不息。我指的不是損益表上的損益兩平,我談的是達成一種狀態,每個月所自行產生的現金,足夠支撐事業,而且成長所需的新投資,可以不向外界籌措。對任何一個新成立的一個事業來說,這是一個大轉捩點。

問題是,我們需要多大的客戶基礎才能達成這點?

如果你知道常客約略多久下訂一次,你就可以把客戶數,轉化成具體的銷售量。也就是說,你可以預測,在一段期間裡 ー 如一年 ー 這個客戶基礎,你可以得到多少營業額。

如果你能建立現金流量、營業額和其他因素之間的相關性,你就可以輕易地設定臨界量。一旦達到臨界量,就不用靠儲蓄來應急。跨過了臨界量,一門事業的成長,就變成選擇的問題。

只要你的事業還在靠外部資本才能生存,你就必須別無旁騖,專心把事業做起來。你必須在資本花光之前,盡一切力量,把事業做起來。

  

讓自己鬆懈,是嚴重的錯誤

  

在事業上讓自己鬆懈下來 ーー 認為自己已經脫離險境,可以高忱無憂 ーー 是個嚴重的錯誤。

不幸的事,很多企業在達到臨界量之後,就會變得不在乎起來。除非你堅守原則並時時注意數字,因為數字會幫你平衡情緒,讓你居安思危。它們會提醒你,雖然現金能自給自足,但也不是無限的,還是有花光的可能。

因此,你必須避免激情,必須學會如何避免做情緒性決策。這個學習過程很長,但很重要。因為,在經營事業的你必須盡量客觀,並且盡量搞清楚你在做什麼、為什麼做,和做了之後可能有什麼後果。

根本沒有所謂有保障的工作。唯一有保障的,是你對自我價值的感受,和你的賺錢本事。

  

實際演練:創業必須學習的重要一課

  

  • 如何把營業額按產品類別分列,以及如何計算銷貨成本和毛利率。
      
  • 列出各項費用決定我們的固定費用。
      
  • 有了營業收入、銷貨成本和間接費用,就可以自己算出每個月的損益表。
      
  • 只能用鉛筆和紙,不可以用電腦。
      
    • 當你親自手把預測寫下來,自己計算,並且把整年度的數字都算出來,有兩件事會發生。
        
      • 第一,你開始對這個事業有感覺。 
           
      • 第二,你開始了解現實,你將會知道,銷貨未必帶來利潤,而且銷貨與利潤也跟現金不同。
          

  

小結

  

  1. 別讓情緒引導你做出倉卒的決策,這會讓目標更難達成。
      
  2. 你一定要了解現金流量的狀況,並事先搞清楚,現金從哪裡來。
      
  3. 要控制業務員心態,並及時以生意人的心態加以平衡。
      
  4. 對數字要敏銳,學著去預期並掌握事業變化。
      

  


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21天挑戰 Day21 《簡單思考》8:總結:專注核心本質、捨棄表象

■ 前言:


這是我 21 天挑戰的最後一天了,很辛苦,但收獲也非常多,因為時間的關系,所以輸出思考都只能按照作者的邏輯順序去撰寫,但在輸出每一章的過程當中反而讓我更深層一步理解作者的想法,這是單純在看書 ( 輸入 ) 而沒有輸出的情況很難以收獲到的,當中在輸出的過程當中,會漸漸理解為什麼作者會這麼思考,會這麼寫這一段,然而我在輸出的時候是站在〝作者的視角〞,反而有時候可以看到不一樣的視野,而提供我不同的收獲,我想,這是我 21 天以來最大的收獲吧。


這本書不是提供我們通往成功的〝方法論〞,而是讓我們意識到只有深入了解〝商業的本質〞才有可能會成功,而商業的本質,就是〝做出符合使用者需求的產品,並送到他們手中〞。雖然書中沒有提供你任何方法,但卻可以讓我們少走很多冤枉路,因為這些心法都是作者森川亮失敗過許多次之後總結出來的,很受用。


我們接下來這一篇來做〝總結〞的部份,我將把之前觀點重新濃縮的方式進行總結。

  

■ 關於作者


要講這一本書核心觀點之前,我們先了解一下作者,因為了解作者的背景和經歷,有助於後續了解這本書的核心思想。


這本書的作者是一位日本人,森川亮,大家對這個名字應該不太熟悉,但講到一間企業大家應該就非常熟悉了,就是 Line,他是 LINE 前任 CEO ,他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。


作者的個人經歷是非常豐富的,他最早是在日本電視台工作,當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高,讓人羨慕。在這個公司工作多年以後,他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎?然後在一次的機會下,看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他,但是薪資卻只有現在工作的一半,在這個艱熬的選擇之下,作者最終選擇了 Sony。


然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情,他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水,跳槽到另一家創業公司,韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面,他始終選擇了〝喜好〞 。


接下來,他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候,居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation)。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司,他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數,從而讓 LINE 迅速打開日本市場。


或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念,我們可以來對比一下。將用戶突破一個億,Twitter 用了 49 個月,Facebook 用了 54 個月,而LINE 卻只用了 19 個月。


眼尖的讀者或許有發現,我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞,沒錯,他在 LINE 達到高峰事業的時候,在 2015 年 3 月選擇離開LINE,同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel,如今也經營得有聲有色。


森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

  

■ 簡單思考:找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。

  

  

在初步了解作者之後,我們就能發現,作者不是那種循規蹈距的人,而是勇於挑戰突破自我的人,所以他領導風格我們大概也能略估一、二;接下來我們就來介紹這本書的核心觀點。


首先,我們先來了解這本書的核心思想〝簡單思考〞。


什麼是簡單思考呢?是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些,不用想那麼複雜,拿到任務以後去做就好了,就像人們常說的,做人最重要的是開心,其他事情就不用想了,是這樣的嗎?可能不太一樣。作者說的〝簡單〞,其實是〝簡化〞。事實上,在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜,是找事;把複雜變簡單,是本事。」


所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。


重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。

在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。

  

■ 商業的本質:持續提供用戶真正想要的東西

什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

例如作者當初在 HanGame 的時候,主要專注在〝個人電腦 ( PC )〞,但作者發現趨勢可能轉向〝手機〞,因此就先進行研發,但因為主要核心業務和營收都來自於〝PC〞,所以就制定了〝PC 為主、手機為補〞的制略。
但另一方面,有另一家競爭者把全部精力都投入〝手機遊戲〞,結果人家迅速崛起,而以〝PC為主〞的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。

在這一件事情之後,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。


☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

商場不是戰場:該在意的不是敵手,而是使用者。

商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。



☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

以人為本高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


當然,面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境

讓公司高速且有效的運轉並不是「管理」,而是出色的生態系統,也就是讓優秀員工自由活動,只要與他們的理念產生共鳴,就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統,以運動來比喻,就像是「足球型」而非「棒球型」。


棒球是需要徹底管理的運動項目,打擊順序有定一的規則,球員也知道自己打的第幾棒,連守備位置也是固定的,此外,教練會對每一球下達指令,藉此掌控選手的行動,教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。


相對的,足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置,但可以視情況加以變化,有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外,教練也沒辦法掌握球賽,每一瞬間的反應由選手自己判斷。


醞釀出創新想法的是人,而不是系統。現在應該做的事情非常簡單,那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念,我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考:

  • 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
  • 只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

  

■ 人員管理:高手處事態度與成功就是不斷捨棄

   

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說,公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。


對員工來說,員工就能擁有高度的自主權,例如:「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」,每個人都自行爭取工作,並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊,只要覺得好像很有趣,可以發揮自己的能力,隨即不顧一切投入,這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。


因為一旦認為工作是人家給的,便無法照自己的方式生活,和委曲自己一直做不想做的事情比起來,做自己喜歡的事當然更幸福;又因為做的是自己喜歡的事,自然能鼓起幹勁,也容易展現成果。


☆ 簡單思考:

  • 爭取自己想做的事,就能鼓起幹勁,也容易展現成果。

  

追求成長,而非名和利

在工作一段時間之後,就會漸漸熟悉公司的生態,有些人就會追求「金錢和名聲」,因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求,因為一旦得到名與利,就會想要緊抓不放,結果反而不敢面對新的挑戰,阻礙了自己的成長,這是相當可怕的一件事。


不斷努力追求想做的工作,當覺得自己的價值還能再提高時,就會捨棄名與利,隨時轉換跑道;並且深深體會到,讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時,便能發揮自己的潛力,一旦克服難關,即可獲得驚人的成長。

☆ 簡單思考:

  • 今天比昨天進步,明天比成天更成長,才是一件幸福的事。

  

打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。

「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。

這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。

☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作

另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。

然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且法楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。
  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者

一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

■ 戰略、經營理念與願景


「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

不要具體化「經營理念」和規劃願景:與其預測未來,不如專注當下


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。

Line 公司當然也有經營理念,從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。


☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。
  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

■ 無謂之事一概不做


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。


不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通

或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」

不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物



速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。

以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

■ 追求價值而非差異化


不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求



我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。

☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足

再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。

  
☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

■ 結語:

〝簡單思考〞的簡單一句話就是:「關注使用者真正需求,捨棄一切表象,全力打造」。對公司而言,最重要的是不斷推出熱門商品,只有持續提供使用者真正想要的東西,才能讓公司不斷成長;然而,當我們持努力而小有成果的時候,切記,最好要不停捨棄成功,不要守成,因為守成的人沒有力量,持續挑戰,這是不斷提升個人市場價值的唯一方法。

  


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21天挑戰 Day20《簡單思考》7:不以「創新」為目標

■ 前言:


這一篇是這本書的最後一個章節了,這一篇主要論述的就是〝產品開發〞的部份了,雖然這是最後一個章節 ( 通常最後一章含金量都比較低,偏總結或結語類 ),但我認為這一本書的最後一個章節對產品開發來說,是非常重要的一個章節
它的觀點包含了許多開發團隊應該要避開的〝坑〞,我們應該要專注於〝商業的本質〞,也就是以使用者的需求出發來打造產品,而不是刻意追求〝創新與差異化〞。

  

■ 不以「創新」為目標

我們先來從一個故事開始:


阿名是產品部的研發經理,因為高層授命想要開發一套通訊軟體app,來藉此獲取市佔率;然而目前台灣最大的通訊軟體app 則為 line,阿名說:「我們一定要做一款跟〝line〞截然不同的app,我們必須要跟它有〝差異化〞,只有〝差異化〞才能突顯我們的特色與價值,大家有什麼想法都可以提出來。

  

不追求「差異化」:使用追求的不是「不同」,而是「價值」

上面這個故事場景很常見,我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。
但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。


例如之前 Yahoo 經營非常成功的時候,許多企業也紛紛跟進提供類似的服務,他們追求差異化,為了和 Yahoo 有區隔,增加更多服務與功能,結果反而讓使用者覺得複雜難懂,成了不易使用的產品,再加上每一項服務品質都很低,而慢慢消失了。


不過,後來有幾家企業踩過泡沫化的殘骸,獲得了成長。如 Google, Facebook 等,他們將目標鎖定在最有價值的部份,並單純鑽研該項價值,最後成功了;這其中重要的是:「在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。」因此,一味追求與眾不同,只會讓自己平凡無奇。


☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
      
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求

其次,〝創新〞也是我們一般企業最常去做的一件事情,「想做出新的產品」、「想做前所未有的事」;但如果是基於這些理由而使盡全力製作不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。


作者說:「我曾經歷過各種失敗,其中一種便是將目標放在比別人快兩步甚至三步的服務,結果慘遭失敗。」


所以我們應該只專注解決使用者「目前的需求」,這不僅是企業的社會責任,也提高商業成功機率的方法。也可以說,腳踏地堅持下去,總有創新突破的一天。


以 Line 的商業模式來說正是如此。 我們是以 Line 提供的溝通服務為主軸,將它發展為結合遊戲、貼圖、電子商務等項目的系統平台。我們建構出來的商業模式,就是讓各種企業運用這套系統平台,以提升收益。


我當然明白,LINE 首頁橫幅廣告可以賣錢,可是我們不選擇這個方式,因為它會干擾使用者。 LINE 的核心價值是「輕鬆愉快的溝通」,所以我們絕對不能破壞這一點。


於是,員工們挖空心思設計許多服務。例如贊助商貼圖。我們從客戶企業取對價,將企業的吉祥物製成貼圖,並將貼圖免費提供給 LINE 的使用者,讓他們在溝通時可以更有趣。使用者可以只選擇自己喜歡的貼圖,貼圖也不會像強迫推銷的橫幅廣告那樣擾人,而對企業來說,使者使用貼圖同樣能達到合的效果。


將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。


☆ 簡單思考:

  • 為了〝創新〞而使盡全力製作出不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。
  • 將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。

  

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足


再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。


☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
      
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

由「設計」主導:以使用者方便為優先


產品開發大致可分為兩種方式。


一種是技術導向,最具代表性的是 Google。雖然不知道人們是否需要,但是工程師先行推出自己覺得很有趣的產品,將其中受好評的部份加以商業化。這是擁有一群頂尖工程師,又有鉅額開發經費的 Google ,才能運用的方法。


另一種是由設計師主導,賈伯斯就是典型的例子。他採用的手法是徹底研究人們需要的價值,並由設計師主導,加以具體化,讓使用者在操作時感到舒適。這種方式可說是以感性為訴求。


在Line 公司,由設計師主導開發的案例相當多,優秀工程師的重要性當然也不容小覷,可是由工程師主導,往往會出現功能過多的傾向,他們會忍不住把最新技術或自己擅長的技往加入產品裡。


由於工程師科技素養本來就高,對他們而言司空見慣的功能,很可能對一般大眾來說卻是複雜難懂。


差勁的設計師才會堅持自己喜愛的外觀,真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。換句話說,他們長刪減功能。

  • 首先,將功能縮減到最低限度,只留下幾項不可或許的功能,而這項作業也是為了確定值得提供給使用者的「價值」本質。
      
  • 接著,根據使用者反覆測試的果,再追加更簡便好用的功能。

☆ 簡單思考:

  • 真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。

  

  

使用者不會告訴你「答案」:深入瞭解使用者的心聲,再自行思考


提供使用者需要的產品,這是商業的鐵則。最重要的是將使用者的心聲反映在產品開發上。對企業來說,市場調查、使用者問卷調查固然重要,使用者捎來的客訴,同樣是重要的資產。


不過,這裡有一個陷阱,因為使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。


使用者所反應的,僅僅是對於現有產品的期望與不滿。換句話說,雖然可以為了使用者的需求改良現有產品,但是光是如此,實在不可能突破現有產品、激發出創新的發想。


我不認為應該只聽使用者表面上的心聲,而是深入探究。使用者不會告訴我們真正的答案。自己反覆思考:「使用者真正的需求是什麼?」我認為這就是創新突破的方式。


☆ 簡單思考:

  • 使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。
  • 瞭解使用者的心聲,再深入探究,才是創新突破的方式。

  

小結:


這一篇主要以〝產品開發〞為出發點,但始終不離核心〝商業的本質〞。我們只需要理解商業的本質就是:「做出符合使用者需求的產品」這個思路,就能理解這本書的所有觀點,這也是〝簡單思考〞一路貫穿的中心思想。


以籃球為例,籃球最重要的目標就是把球投進籃框內,剩下的花招與炫技都只是輔助而已,但如果我們不是追求〝進籃〞,而是追求〝花招〞,就本未倒置了,這就是我們有時候常見的,花式籃球耍了一大堆,但最後卻進不了籃,這一點意義也沒有。


所以,我們開發產品也是如此,與其追求〝創新與差異化〞,倒不如專注在〝使用者需求〞上,設計一最方便他們使用且解決需求的產品,這就是最好的設計、最好的創新,再加上〝速度 x 品質〞的打造能力,就能打造出一款成功的產品。


當然,〝使用者需求〞要充份了解本來就是一門學問了,但怎麼做到這個就沒辦法言傳了,因為各行各業、各領域的使用者皆不相同,只有我們用心全力站在〝用戶角度需求〞時,不斷的打磨和調整,才有可能漸漸進入到用戶的需求核心,打造出一款成功的產品。

  


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21天挑戰 DAY19 《簡單思考》6:無謂之事一概不做

■ 前言:


從前幾篇文章來看,我們就可以意識到,作者是〝隨勢而變〞的;理由也很簡單,因為大時代變化快,再加上資訊行業的變動率又更是高,所以在這個時代最佳的應變措施之一就是〝變〞,只有〝隨勢而變〞才能讓自己找到機會點,更能讓自己保持競爭力;因此,只要是會〝阻礙〞我們〝隨勢而變〞的就措施和方法,就一概避免之。


我們接下來分為兩個層面來講解作者如何讓自己快速隨勢而變,分別為:「計劃與執行」、「制度、規定與行政流程」。

  

  

■ 計劃與執行


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,在作者森川亮看來,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。

不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通


網路世界實在變化得太快了,很難正確預測幾個月後的情勢。當市場環境改變,計劃也跟著變更,公司內部因此會產生彼見。每當我改變計劃,就會聽到部份員工的抱怨,即使我解釋:「因為時代改變了,我也沒辦法阿!」他們也很難諒解。我不介意被員工批評,但是最大的問題是改變計劃需要耗費一番心力。因為對我們的業務而言,最重要的關鍵就是如何快速應變。


既然如此,乾脆不要公布計劃。這樣一來,誰也不會發覺計劃有沒有改變,每個人都能快樂的工作,最重要的是,再也不會排斥改變。


不過或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」


不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。


很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

我們接下來來講講制度、規定與行政流程。

  

■ 制度、規定與行政流程


光靠「制度」無法成功:標準程序會破壞創造性


或許你常聽到,公司要先制定一個完全的制度和標準化流程 ( SOP ) 等等,才能確保公司能像機器一樣快速運轉,保障品質的生產產品。


想要讓同一件事情有效率地持續運作,建立制度確實是最有效的方式,只要將業務程序化及標準備,便能打造出任何人來做都能出現同樣結果的環境。這個想法是沒有錯的,但必須要考慮中其中一點,那就是大環境,在日本〝人事費用〞是非常高昂的,所以一但人事費用低廉的國家,也建立同樣的制度展開這類業務,我們絕對贏不過人家,如今的時代,再也無法利用制度創造競爭優勢了。


另一方面,由於作者處在網路行業,在這個行業〝快速變動〞是常態,所以已經無法光靠「制度」就能成長。所以在 Line 公司幾乎沒有標準程序。公司只要求現場第一線「比任何公司更早一步推出高品質的產品」,至於做法則完全交給現場人員決定。應該說,做法根本無法標準化,所謂的創造性,完全是屬人主義。


話說回來,該如何打造這種生態系統? 方法只有一個。 為有貢獻的人保持無拘無束的環境,不要強迫他們接受組織的做法,而是由組織配合他們的方式,同時也要容許每個團隊採取不同的工作方式。除此之外,別無他法。


這麼做將培養出公司關鍵的競爭力。因為生態系統不像制度,是第三方難以模仿的體系。所以,我認為難以制度化的部份,正是競爭力的來源。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物


速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


必須注意的是,不是只取消撰寫計劃書就好。公司若是還殘留注重權限和職責的文化,取消計劃書只會讓現場陷入混亂。如果不充份授權,現場無法做主,還是得等等待上級裁示,浪費寶貴時間,另一方面,光是取消會議、申請書、報告,不一定能提高工作速度,有時反而會造成大亂,造成效率變差。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。


以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

不必召開「會議」:建立起授權文化


經常有人說:「愈糟糕的公司愈愛開會。」 我非常同意這點。


如果大部分員工都專注於自己份內的工作,這家公司一定會有亮眼的成績。 重點並不在於「開了會」這個表面事實,而是討論內容與決策的品質。除非事關重大的議題,否則用電子郵件溝通便足夠了。


還有一點,取消會議的重要關鍵便是〝授權〞。


一般來說,職位愈高,要開的會就愈多,主要是因為參與決策的機會變多。但這樣開完一個又一開,根本無法好好做事,倒不如將權力下放,交給值得值賴的下屬,自己就不必親自出席會議,而能把握時間,專注思考只有自己才能決定的重大決策。


由社長率先示範,在公司建立起授權的文化,如此一來,會議自然會減少。

  

不必主動「共享資訊」:讓需要的人自己索取


因為公司內部資訊流通也是近年常討論的話題之一,「公司內部一定要共享資訊,如今這一點儼然成為了常識。」所以公司應該建立完善的制度,讓內部共享公司與各部門的重點課題,目標及業績等資訊,一般認為,這就是經營者的職責。


作者說:「我過去也是這樣,所以會定期加開全公司的主管,舉行會議分享資訊;然而某位業績長紅的優秀主管有一次跟我說:〝這很浪費時間,能不能讓我回去工作〞。


作者這時候才驚覺發現:「這項會議確實只是花時間交代與報告事項而已,沒有任何與使用者價值有關的東西,還不如讓大專注在創造價值的工作上。」


所以公司和各部門的重點課題、目標及業績,只要發佈在公司內部的資料庫就好,基本上想看的人就可以自行瀏覽。


商業應該更簡單。只要提供好的服務,結果一定會愈來愈好。

  

■ 小結:


這一講對我來說收獲很多,以前我在學習管理的時候,總是把管理法則當成〝聖經〞一樣,好好學習他們的管理流程與細節,為什麼他們可以做的這麼好,但隨著書愈看愈多,就愈發現,管理不是適合每一個行業、每一間公司的,而是要先了解〝時代的大背景〞之後,再來思考為什麼這麼做。


作者的做法也是如此,在網路這種快速變化的大時代來講,與其慢慢建立完善的制度,倒如不像足球隊一樣找到合適優秀的人才,讓這些優秀的人得以〝隨機應變〞達成目標。


正如第一講所說的:〝只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。〞所以無謂之事一概不做包含:〝不需要完整的計劃〞、〝拒絕阻礙效率的規定和破壞創新的制度〞、〝不開無意義的會議〞… 等等,只需要讓打造一個讓他們全力以赴的環境即可。

  


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21天挑戰 Day18《簡單思考》5:經營理念:不需要「大人物」

■ 前言:


這一講我們來講講領導者的管理風格,一般想到管理公司就是〝吸引人才〞、〝打造願景〞、〝製定戰略〞與〝豎立目標〞…等等,這一講也是在論述這一方面,只是作者的觀點不太一樣,不過也很好理解,因為作者說過:「好的公司就像一支足球隊」;找到合適的人才、制定簡單的戰略目標,這些優秀的人才自己就能自己配合;因為場上變化是非常快速的,教練傳達指令根本上就來不及,所以只需要他們隨場面變化而靈機應變,授權給他們打出漂亮的一戰。


所以這一講主要都是圍繞這個本質而展開的。

  

■ 不需要「大人物」


一般來說,一間公司如果有了〝大人物〞的加持,對公司來說一定是事半功倍,尤其是在我們看了一些大人物的傳記如:賈伯斯、巴菲特、比爾蓋茲、馬斯克…馬雲、雷軍…等等之後,就常常會有一些莫名的幻想,這些〝大人物〞才能確保公司團隊的發展,他們永遠能帶領我們走向正確的方向,而優秀的人才也會因為這些大人物的存在而選擇加入這間公司。


通常大人物會存在以下這些可能性:

  1. 明星光環會吸引更多人才的加入。
  2. 能夠臨危不亂、指揮有度。
  3. 擁有好的經營理念和願景。
  4. 擁有豐富的經歷。

我們來一一來看這些特點。

  

真正的領導者,會用自己的夢想打動別人


大人物的存在當然會帶來很多的明星光環來幫助公司,但這個跟作者的理念是比較不一致的,因為作者說過,公司應該像〝足球隊〞而非〝棒球隊〞,教練的存在只是輔助,而非主導,在這個情況下,大人物就不是這麼重要了。


作者告訴我們,一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。
那麼,什麼才是領導能力?


作者說:「我認為領導者是懂得訴說〝夢想〞的人。」他會對員工說:「使用者需要的這個,所以,我們一起來實現吧!」、「讓我們為使用者提供這種價值吧!」問題在於他的訴求是否具有說服力與熱情,讓周遭的人對他的主張產生共鳴。只要打動了他們,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

☆ 簡單思考:

  • 一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。
  • 透過說服力與熱情打動他人,讓他們產生共鳴,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者


既然不希望領導者去干涉,那麼,由誰來掌握現場呢?

工作現場通常都是全速運作 ——  在這種情況下,需要的是做出明確且迅速的決定。領導人如果決策下得太慢,現場只能中斷工作等待,鬱積許多無謂的挫折感,更何況,不明確的決策會讓整個組織走向錯誤的道路。


既然如此,該如何做出明確且迅速的決定呢? 答案很簡單,將「數目」縮小就好。


下決策的方式有二種:一種自己做決定,另一種指定「做決定的人」。

  • 如果想要自己做決定,就要把決策範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 接著是指定決定的人。我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。到底要交給誰?我認為這才是領導人應該做的最重要的決定。

做決策時,本就是是離現場愈近愈好。如軍隊的指揮方式,世界各國的軍隊過去都是採用中央嚴格掌控的方式,最近則是把決策權移交給現場士兵。理由很明顯,目前的戰術以游擊戰、局部戰爭為主,而每一處戰場的情況截然不然,若由中央掌控,根本無力應付。


作者說:「所以我的工作就是〝指定做決定的人〞。並且將一切交給他,不出言干涉。我若是開口干涉,就表示要請對方走路。如果我撤換了人,一樣拿不出成績,到時候我會請辭負責,事情非常簡單。」

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

  

■ 戰略、經營理念與願景


接下來,就是討論到經營公司的〝理念、願景與戰略〞。這是公司管理必須討論到的部份之一。

  

不要具體化「經營理念」


作者提到:「有位顧問曾經建議我,經營公司的過程中,最重要的就是經營理念。如〝公司為什麼而存在?〞、〝經營的目的是什麼?〞、〝公司行為規範是什麼?〞,如果不明確這些經營的基本原則,就會做出錯誤的決策與行為,使公司陷入危機。」


作者一開始也很認同開始著手思考,但沒多久卻立刻發現這是白費工夫;他並覺得明文列出經營理念,具有根本的意義。


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。


Line 公司當然也有經營理。從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


☆ 簡單思考:

  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

不規劃「願景」:與其預測未來,不如專注當下


這幾年來,大家紛紛強調經營願景的重要。「願景」是什麼?它指的是企業據經營理念,以「具體」的中長期計劃呈現想要達成的目標。換句話說,就是「展現未來」,彷彿這是經營者的重大責現。


但實際上是這樣嗎?誰也不知道未來會如何,要白紙黑字寫出未知的事物,更是困難。


「未來實在是未知數。」既然這樣,還不如不要提出願景。提出了反而會受到束縛。


如:如果以「功能型手機」拿下業界的第一名寶座為願景,當智慧型手機問世,光是這個願景就慢了一、兩步。 不但得說服跟隨以往公司員工的改變,還得費一番功夫更換新的願景。在耗費時間處理的過程中,公司早已跟不上時代的變化。

想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。

對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

  

「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。


學習經營學可以獲得各種知識。對這經營者非常重要,但是和工作現場的人分享這些知識並沒有意義,反而會妨礙他們的工作。 舉例來說,把各種經營指標或分析結果告訴在廚房工作的主廚,有任何意義嗎?還不如直接告訴他:「我希望你做出好吃的菜」。


因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。
舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」


網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


老實說,身為經營者當然會希望營業額與盈利兼顧,但是,如果下達「要增加營業額,也要擴大使用者規模」這種自相矛盾的指令,只會讓現場陷入混亂。結果,員工們驚人的速度開發出免費電話、貼圖、遊戲、官方帳號等各項新服務,成功讓 Line 成為全球成長速度最快的服務之一。

☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

  

■ 小結: 下定決心捨棄「過往的成就」


這一講我們講了「足球隊」的管理方式,找到對的人讓他們自主性的運作起來,而不需要強加干擾;再來就是提到了「經營理念、願景和戰略」,簡單來說就是這個時代瞬息萬變,與其把願景目標具體化執行,倒不如透過簡單明瞭的戰略目標去執行就好了,例如 Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


當新事物變多,就會出現否定舊事物的情況。但麻煩的是,所有成功的企業都是靠舊事物才有今天的局面,因此,說什麼也要堅守,而無法適時面對新事物。換句話說,便是失去了攻擊的能力。


捨棄成功確實很難,不僅害怕營業額下降,也捨不得拋棄過去的資產。經營者當然會想要守住這些,只是這樣做的結果,就是會誤判情勢變化。正因為如此,更要下定決心揮別舊事物,這就是作者得到的深刻體悟。

  


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