21天挑戰 Day21 《簡單思考》8:總結:專注核心本質、捨棄表象

■ 前言:


這是我 21 天挑戰的最後一天了,很辛苦,但收獲也非常多,因為時間的關系,所以輸出思考都只能按照作者的邏輯順序去撰寫,但在輸出每一章的過程當中反而讓我更深層一步理解作者的想法,這是單純在看書 ( 輸入 ) 而沒有輸出的情況很難以收獲到的,當中在輸出的過程當中,會漸漸理解為什麼作者會這麼思考,會這麼寫這一段,然而我在輸出的時候是站在〝作者的視角〞,反而有時候可以看到不一樣的視野,而提供我不同的收獲,我想,這是我 21 天以來最大的收獲吧。


這本書不是提供我們通往成功的〝方法論〞,而是讓我們意識到只有深入了解〝商業的本質〞才有可能會成功,而商業的本質,就是〝做出符合使用者需求的產品,並送到他們手中〞。雖然書中沒有提供你任何方法,但卻可以讓我們少走很多冤枉路,因為這些心法都是作者森川亮失敗過許多次之後總結出來的,很受用。


我們接下來這一篇來做〝總結〞的部份,我將把之前觀點重新濃縮的方式進行總結。

  

■ 關於作者


要講這一本書核心觀點之前,我們先了解一下作者,因為了解作者的背景和經歷,有助於後續了解這本書的核心思想。


這本書的作者是一位日本人,森川亮,大家對這個名字應該不太熟悉,但講到一間企業大家應該就非常熟悉了,就是 Line,他是 LINE 前任 CEO ,他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。


作者的個人經歷是非常豐富的,他最早是在日本電視台工作,當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高,讓人羨慕。在這個公司工作多年以後,他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎?然後在一次的機會下,看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他,但是薪資卻只有現在工作的一半,在這個艱熬的選擇之下,作者最終選擇了 Sony。


然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情,他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水,跳槽到另一家創業公司,韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面,他始終選擇了〝喜好〞 。


接下來,他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候,居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation)。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司,他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數,從而讓 LINE 迅速打開日本市場。


或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念,我們可以來對比一下。將用戶突破一個億,Twitter 用了 49 個月,Facebook 用了 54 個月,而LINE 卻只用了 19 個月。


眼尖的讀者或許有發現,我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞,沒錯,他在 LINE 達到高峰事業的時候,在 2015 年 3 月選擇離開LINE,同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel,如今也經營得有聲有色。


森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

  

■ 簡單思考:找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。

  

  

在初步了解作者之後,我們就能發現,作者不是那種循規蹈距的人,而是勇於挑戰突破自我的人,所以他領導風格我們大概也能略估一、二;接下來我們就來介紹這本書的核心觀點。


首先,我們先來了解這本書的核心思想〝簡單思考〞。


什麼是簡單思考呢?是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些,不用想那麼複雜,拿到任務以後去做就好了,就像人們常說的,做人最重要的是開心,其他事情就不用想了,是這樣的嗎?可能不太一樣。作者說的〝簡單〞,其實是〝簡化〞。事實上,在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜,是找事;把複雜變簡單,是本事。」


所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。


重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。

在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。

  

■ 商業的本質:持續提供用戶真正想要的東西

什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

例如作者當初在 HanGame 的時候,主要專注在〝個人電腦 ( PC )〞,但作者發現趨勢可能轉向〝手機〞,因此就先進行研發,但因為主要核心業務和營收都來自於〝PC〞,所以就制定了〝PC 為主、手機為補〞的制略。
但另一方面,有另一家競爭者把全部精力都投入〝手機遊戲〞,結果人家迅速崛起,而以〝PC為主〞的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。

在這一件事情之後,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。


☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

商場不是戰場:該在意的不是敵手,而是使用者。

商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。



☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

以人為本高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


當然,面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境

讓公司高速且有效的運轉並不是「管理」,而是出色的生態系統,也就是讓優秀員工自由活動,只要與他們的理念產生共鳴,就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統,以運動來比喻,就像是「足球型」而非「棒球型」。


棒球是需要徹底管理的運動項目,打擊順序有定一的規則,球員也知道自己打的第幾棒,連守備位置也是固定的,此外,教練會對每一球下達指令,藉此掌控選手的行動,教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。


相對的,足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置,但可以視情況加以變化,有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外,教練也沒辦法掌握球賽,每一瞬間的反應由選手自己判斷。


醞釀出創新想法的是人,而不是系統。現在應該做的事情非常簡單,那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念,我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考:

  • 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
  • 只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

  

■ 人員管理:高手處事態度與成功就是不斷捨棄

   

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說,公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。


對員工來說,員工就能擁有高度的自主權,例如:「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」,每個人都自行爭取工作,並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊,只要覺得好像很有趣,可以發揮自己的能力,隨即不顧一切投入,這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。


因為一旦認為工作是人家給的,便無法照自己的方式生活,和委曲自己一直做不想做的事情比起來,做自己喜歡的事當然更幸福;又因為做的是自己喜歡的事,自然能鼓起幹勁,也容易展現成果。


☆ 簡單思考:

  • 爭取自己想做的事,就能鼓起幹勁,也容易展現成果。

  

追求成長,而非名和利

在工作一段時間之後,就會漸漸熟悉公司的生態,有些人就會追求「金錢和名聲」,因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求,因為一旦得到名與利,就會想要緊抓不放,結果反而不敢面對新的挑戰,阻礙了自己的成長,這是相當可怕的一件事。


不斷努力追求想做的工作,當覺得自己的價值還能再提高時,就會捨棄名與利,隨時轉換跑道;並且深深體會到,讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時,便能發揮自己的潛力,一旦克服難關,即可獲得驚人的成長。

☆ 簡單思考:

  • 今天比昨天進步,明天比成天更成長,才是一件幸福的事。

  

打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。

「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。

這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。

☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作

另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。

然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且法楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。
  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者

一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

■ 戰略、經營理念與願景


「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

不要具體化「經營理念」和規劃願景:與其預測未來,不如專注當下


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。

Line 公司當然也有經營理念,從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。


☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。
  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

■ 無謂之事一概不做


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。


不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通

或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」

不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物



速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。

以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

■ 追求價值而非差異化


不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求



我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。

☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足

再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。

  
☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

■ 結語:

〝簡單思考〞的簡單一句話就是:「關注使用者真正需求,捨棄一切表象,全力打造」。對公司而言,最重要的是不斷推出熱門商品,只有持續提供使用者真正想要的東西,才能讓公司不斷成長;然而,當我們持努力而小有成果的時候,切記,最好要不停捨棄成功,不要守成,因為守成的人沒有力量,持續挑戰,這是不斷提升個人市場價值的唯一方法。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day20《簡單思考》7:不以「創新」為目標

■ 前言:


這一篇是這本書的最後一個章節了,這一篇主要論述的就是〝產品開發〞的部份了,雖然這是最後一個章節 ( 通常最後一章含金量都比較低,偏總結或結語類 ),但我認為這一本書的最後一個章節對產品開發來說,是非常重要的一個章節
它的觀點包含了許多開發團隊應該要避開的〝坑〞,我們應該要專注於〝商業的本質〞,也就是以使用者的需求出發來打造產品,而不是刻意追求〝創新與差異化〞。

  

■ 不以「創新」為目標

我們先來從一個故事開始:


阿名是產品部的研發經理,因為高層授命想要開發一套通訊軟體app,來藉此獲取市佔率;然而目前台灣最大的通訊軟體app 則為 line,阿名說:「我們一定要做一款跟〝line〞截然不同的app,我們必須要跟它有〝差異化〞,只有〝差異化〞才能突顯我們的特色與價值,大家有什麼想法都可以提出來。

  

不追求「差異化」:使用追求的不是「不同」,而是「價值」

上面這個故事場景很常見,我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。
但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。


例如之前 Yahoo 經營非常成功的時候,許多企業也紛紛跟進提供類似的服務,他們追求差異化,為了和 Yahoo 有區隔,增加更多服務與功能,結果反而讓使用者覺得複雜難懂,成了不易使用的產品,再加上每一項服務品質都很低,而慢慢消失了。


不過,後來有幾家企業踩過泡沫化的殘骸,獲得了成長。如 Google, Facebook 等,他們將目標鎖定在最有價值的部份,並單純鑽研該項價值,最後成功了;這其中重要的是:「在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。」因此,一味追求與眾不同,只會讓自己平凡無奇。


☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
      
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求

其次,〝創新〞也是我們一般企業最常去做的一件事情,「想做出新的產品」、「想做前所未有的事」;但如果是基於這些理由而使盡全力製作不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。


作者說:「我曾經歷過各種失敗,其中一種便是將目標放在比別人快兩步甚至三步的服務,結果慘遭失敗。」


所以我們應該只專注解決使用者「目前的需求」,這不僅是企業的社會責任,也提高商業成功機率的方法。也可以說,腳踏地堅持下去,總有創新突破的一天。


以 Line 的商業模式來說正是如此。 我們是以 Line 提供的溝通服務為主軸,將它發展為結合遊戲、貼圖、電子商務等項目的系統平台。我們建構出來的商業模式,就是讓各種企業運用這套系統平台,以提升收益。


我當然明白,LINE 首頁橫幅廣告可以賣錢,可是我們不選擇這個方式,因為它會干擾使用者。 LINE 的核心價值是「輕鬆愉快的溝通」,所以我們絕對不能破壞這一點。


於是,員工們挖空心思設計許多服務。例如贊助商貼圖。我們從客戶企業取對價,將企業的吉祥物製成貼圖,並將貼圖免費提供給 LINE 的使用者,讓他們在溝通時可以更有趣。使用者可以只選擇自己喜歡的貼圖,貼圖也不會像強迫推銷的橫幅廣告那樣擾人,而對企業來說,使者使用貼圖同樣能達到合的效果。


將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。


☆ 簡單思考:

  • 為了〝創新〞而使盡全力製作出不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。
  • 將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。

  

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足


再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。


☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
      
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

由「設計」主導:以使用者方便為優先


產品開發大致可分為兩種方式。


一種是技術導向,最具代表性的是 Google。雖然不知道人們是否需要,但是工程師先行推出自己覺得很有趣的產品,將其中受好評的部份加以商業化。這是擁有一群頂尖工程師,又有鉅額開發經費的 Google ,才能運用的方法。


另一種是由設計師主導,賈伯斯就是典型的例子。他採用的手法是徹底研究人們需要的價值,並由設計師主導,加以具體化,讓使用者在操作時感到舒適。這種方式可說是以感性為訴求。


在Line 公司,由設計師主導開發的案例相當多,優秀工程師的重要性當然也不容小覷,可是由工程師主導,往往會出現功能過多的傾向,他們會忍不住把最新技術或自己擅長的技往加入產品裡。


由於工程師科技素養本來就高,對他們而言司空見慣的功能,很可能對一般大眾來說卻是複雜難懂。


差勁的設計師才會堅持自己喜愛的外觀,真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。換句話說,他們長刪減功能。

  • 首先,將功能縮減到最低限度,只留下幾項不可或許的功能,而這項作業也是為了確定值得提供給使用者的「價值」本質。
      
  • 接著,根據使用者反覆測試的果,再追加更簡便好用的功能。

☆ 簡單思考:

  • 真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。

  

  

使用者不會告訴你「答案」:深入瞭解使用者的心聲,再自行思考


提供使用者需要的產品,這是商業的鐵則。最重要的是將使用者的心聲反映在產品開發上。對企業來說,市場調查、使用者問卷調查固然重要,使用者捎來的客訴,同樣是重要的資產。


不過,這裡有一個陷阱,因為使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。


使用者所反應的,僅僅是對於現有產品的期望與不滿。換句話說,雖然可以為了使用者的需求改良現有產品,但是光是如此,實在不可能突破現有產品、激發出創新的發想。


我不認為應該只聽使用者表面上的心聲,而是深入探究。使用者不會告訴我們真正的答案。自己反覆思考:「使用者真正的需求是什麼?」我認為這就是創新突破的方式。


☆ 簡單思考:

  • 使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。
  • 瞭解使用者的心聲,再深入探究,才是創新突破的方式。

  

小結:


這一篇主要以〝產品開發〞為出發點,但始終不離核心〝商業的本質〞。我們只需要理解商業的本質就是:「做出符合使用者需求的產品」這個思路,就能理解這本書的所有觀點,這也是〝簡單思考〞一路貫穿的中心思想。


以籃球為例,籃球最重要的目標就是把球投進籃框內,剩下的花招與炫技都只是輔助而已,但如果我們不是追求〝進籃〞,而是追求〝花招〞,就本未倒置了,這就是我們有時候常見的,花式籃球耍了一大堆,但最後卻進不了籃,這一點意義也沒有。


所以,我們開發產品也是如此,與其追求〝創新與差異化〞,倒不如專注在〝使用者需求〞上,設計一最方便他們使用且解決需求的產品,這就是最好的設計、最好的創新,再加上〝速度 x 品質〞的打造能力,就能打造出一款成功的產品。


當然,〝使用者需求〞要充份了解本來就是一門學問了,但怎麼做到這個就沒辦法言傳了,因為各行各業、各領域的使用者皆不相同,只有我們用心全力站在〝用戶角度需求〞時,不斷的打磨和調整,才有可能漸漸進入到用戶的需求核心,打造出一款成功的產品。

  


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21天挑戰 DAY19 《簡單思考》6:無謂之事一概不做

■ 前言:


從前幾篇文章來看,我們就可以意識到,作者是〝隨勢而變〞的;理由也很簡單,因為大時代變化快,再加上資訊行業的變動率又更是高,所以在這個時代最佳的應變措施之一就是〝變〞,只有〝隨勢而變〞才能讓自己找到機會點,更能讓自己保持競爭力;因此,只要是會〝阻礙〞我們〝隨勢而變〞的就措施和方法,就一概避免之。


我們接下來分為兩個層面來講解作者如何讓自己快速隨勢而變,分別為:「計劃與執行」、「制度、規定與行政流程」。

  

  

■ 計劃與執行


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,在作者森川亮看來,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。

不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通


網路世界實在變化得太快了,很難正確預測幾個月後的情勢。當市場環境改變,計劃也跟著變更,公司內部因此會產生彼見。每當我改變計劃,就會聽到部份員工的抱怨,即使我解釋:「因為時代改變了,我也沒辦法阿!」他們也很難諒解。我不介意被員工批評,但是最大的問題是改變計劃需要耗費一番心力。因為對我們的業務而言,最重要的關鍵就是如何快速應變。


既然如此,乾脆不要公布計劃。這樣一來,誰也不會發覺計劃有沒有改變,每個人都能快樂的工作,最重要的是,再也不會排斥改變。


不過或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」


不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。


很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

我們接下來來講講制度、規定與行政流程。

  

■ 制度、規定與行政流程


光靠「制度」無法成功:標準程序會破壞創造性


或許你常聽到,公司要先制定一個完全的制度和標準化流程 ( SOP ) 等等,才能確保公司能像機器一樣快速運轉,保障品質的生產產品。


想要讓同一件事情有效率地持續運作,建立制度確實是最有效的方式,只要將業務程序化及標準備,便能打造出任何人來做都能出現同樣結果的環境。這個想法是沒有錯的,但必須要考慮中其中一點,那就是大環境,在日本〝人事費用〞是非常高昂的,所以一但人事費用低廉的國家,也建立同樣的制度展開這類業務,我們絕對贏不過人家,如今的時代,再也無法利用制度創造競爭優勢了。


另一方面,由於作者處在網路行業,在這個行業〝快速變動〞是常態,所以已經無法光靠「制度」就能成長。所以在 Line 公司幾乎沒有標準程序。公司只要求現場第一線「比任何公司更早一步推出高品質的產品」,至於做法則完全交給現場人員決定。應該說,做法根本無法標準化,所謂的創造性,完全是屬人主義。


話說回來,該如何打造這種生態系統? 方法只有一個。 為有貢獻的人保持無拘無束的環境,不要強迫他們接受組織的做法,而是由組織配合他們的方式,同時也要容許每個團隊採取不同的工作方式。除此之外,別無他法。


這麼做將培養出公司關鍵的競爭力。因為生態系統不像制度,是第三方難以模仿的體系。所以,我認為難以制度化的部份,正是競爭力的來源。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物


速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


必須注意的是,不是只取消撰寫計劃書就好。公司若是還殘留注重權限和職責的文化,取消計劃書只會讓現場陷入混亂。如果不充份授權,現場無法做主,還是得等等待上級裁示,浪費寶貴時間,另一方面,光是取消會議、申請書、報告,不一定能提高工作速度,有時反而會造成大亂,造成效率變差。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。


以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

不必召開「會議」:建立起授權文化


經常有人說:「愈糟糕的公司愈愛開會。」 我非常同意這點。


如果大部分員工都專注於自己份內的工作,這家公司一定會有亮眼的成績。 重點並不在於「開了會」這個表面事實,而是討論內容與決策的品質。除非事關重大的議題,否則用電子郵件溝通便足夠了。


還有一點,取消會議的重要關鍵便是〝授權〞。


一般來說,職位愈高,要開的會就愈多,主要是因為參與決策的機會變多。但這樣開完一個又一開,根本無法好好做事,倒不如將權力下放,交給值得值賴的下屬,自己就不必親自出席會議,而能把握時間,專注思考只有自己才能決定的重大決策。


由社長率先示範,在公司建立起授權的文化,如此一來,會議自然會減少。

  

不必主動「共享資訊」:讓需要的人自己索取


因為公司內部資訊流通也是近年常討論的話題之一,「公司內部一定要共享資訊,如今這一點儼然成為了常識。」所以公司應該建立完善的制度,讓內部共享公司與各部門的重點課題,目標及業績等資訊,一般認為,這就是經營者的職責。


作者說:「我過去也是這樣,所以會定期加開全公司的主管,舉行會議分享資訊;然而某位業績長紅的優秀主管有一次跟我說:〝這很浪費時間,能不能讓我回去工作〞。


作者這時候才驚覺發現:「這項會議確實只是花時間交代與報告事項而已,沒有任何與使用者價值有關的東西,還不如讓大專注在創造價值的工作上。」


所以公司和各部門的重點課題、目標及業績,只要發佈在公司內部的資料庫就好,基本上想看的人就可以自行瀏覽。


商業應該更簡單。只要提供好的服務,結果一定會愈來愈好。

  

■ 小結:


這一講對我來說收獲很多,以前我在學習管理的時候,總是把管理法則當成〝聖經〞一樣,好好學習他們的管理流程與細節,為什麼他們可以做的這麼好,但隨著書愈看愈多,就愈發現,管理不是適合每一個行業、每一間公司的,而是要先了解〝時代的大背景〞之後,再來思考為什麼這麼做。


作者的做法也是如此,在網路這種快速變化的大時代來講,與其慢慢建立完善的制度,倒如不像足球隊一樣找到合適優秀的人才,讓這些優秀的人得以〝隨機應變〞達成目標。


正如第一講所說的:〝只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。〞所以無謂之事一概不做包含:〝不需要完整的計劃〞、〝拒絕阻礙效率的規定和破壞創新的制度〞、〝不開無意義的會議〞… 等等,只需要讓打造一個讓他們全力以赴的環境即可。

  


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21天挑戰 Day18《簡單思考》5:經營理念:不需要「大人物」

■ 前言:


這一講我們來講講領導者的管理風格,一般想到管理公司就是〝吸引人才〞、〝打造願景〞、〝製定戰略〞與〝豎立目標〞…等等,這一講也是在論述這一方面,只是作者的觀點不太一樣,不過也很好理解,因為作者說過:「好的公司就像一支足球隊」;找到合適的人才、制定簡單的戰略目標,這些優秀的人才自己就能自己配合;因為場上變化是非常快速的,教練傳達指令根本上就來不及,所以只需要他們隨場面變化而靈機應變,授權給他們打出漂亮的一戰。


所以這一講主要都是圍繞這個本質而展開的。

  

■ 不需要「大人物」


一般來說,一間公司如果有了〝大人物〞的加持,對公司來說一定是事半功倍,尤其是在我們看了一些大人物的傳記如:賈伯斯、巴菲特、比爾蓋茲、馬斯克…馬雲、雷軍…等等之後,就常常會有一些莫名的幻想,這些〝大人物〞才能確保公司團隊的發展,他們永遠能帶領我們走向正確的方向,而優秀的人才也會因為這些大人物的存在而選擇加入這間公司。


通常大人物會存在以下這些可能性:

  1. 明星光環會吸引更多人才的加入。
  2. 能夠臨危不亂、指揮有度。
  3. 擁有好的經營理念和願景。
  4. 擁有豐富的經歷。

我們來一一來看這些特點。

  

真正的領導者,會用自己的夢想打動別人


大人物的存在當然會帶來很多的明星光環來幫助公司,但這個跟作者的理念是比較不一致的,因為作者說過,公司應該像〝足球隊〞而非〝棒球隊〞,教練的存在只是輔助,而非主導,在這個情況下,大人物就不是這麼重要了。


作者告訴我們,一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。
那麼,什麼才是領導能力?


作者說:「我認為領導者是懂得訴說〝夢想〞的人。」他會對員工說:「使用者需要的這個,所以,我們一起來實現吧!」、「讓我們為使用者提供這種價值吧!」問題在於他的訴求是否具有說服力與熱情,讓周遭的人對他的主張產生共鳴。只要打動了他們,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

☆ 簡單思考:

  • 一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。
  • 透過說服力與熱情打動他人,讓他們產生共鳴,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者


既然不希望領導者去干涉,那麼,由誰來掌握現場呢?

工作現場通常都是全速運作 ——  在這種情況下,需要的是做出明確且迅速的決定。領導人如果決策下得太慢,現場只能中斷工作等待,鬱積許多無謂的挫折感,更何況,不明確的決策會讓整個組織走向錯誤的道路。


既然如此,該如何做出明確且迅速的決定呢? 答案很簡單,將「數目」縮小就好。


下決策的方式有二種:一種自己做決定,另一種指定「做決定的人」。

  • 如果想要自己做決定,就要把決策範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 接著是指定決定的人。我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。到底要交給誰?我認為這才是領導人應該做的最重要的決定。

做決策時,本就是是離現場愈近愈好。如軍隊的指揮方式,世界各國的軍隊過去都是採用中央嚴格掌控的方式,最近則是把決策權移交給現場士兵。理由很明顯,目前的戰術以游擊戰、局部戰爭為主,而每一處戰場的情況截然不然,若由中央掌控,根本無力應付。


作者說:「所以我的工作就是〝指定做決定的人〞。並且將一切交給他,不出言干涉。我若是開口干涉,就表示要請對方走路。如果我撤換了人,一樣拿不出成績,到時候我會請辭負責,事情非常簡單。」

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

  

■ 戰略、經營理念與願景


接下來,就是討論到經營公司的〝理念、願景與戰略〞。這是公司管理必須討論到的部份之一。

  

不要具體化「經營理念」


作者提到:「有位顧問曾經建議我,經營公司的過程中,最重要的就是經營理念。如〝公司為什麼而存在?〞、〝經營的目的是什麼?〞、〝公司行為規範是什麼?〞,如果不明確這些經營的基本原則,就會做出錯誤的決策與行為,使公司陷入危機。」


作者一開始也很認同開始著手思考,但沒多久卻立刻發現這是白費工夫;他並覺得明文列出經營理念,具有根本的意義。


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。


Line 公司當然也有經營理。從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


☆ 簡單思考:

  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

不規劃「願景」:與其預測未來,不如專注當下


這幾年來,大家紛紛強調經營願景的重要。「願景」是什麼?它指的是企業據經營理念,以「具體」的中長期計劃呈現想要達成的目標。換句話說,就是「展現未來」,彷彿這是經營者的重大責現。


但實際上是這樣嗎?誰也不知道未來會如何,要白紙黑字寫出未知的事物,更是困難。


「未來實在是未知數。」既然這樣,還不如不要提出願景。提出了反而會受到束縛。


如:如果以「功能型手機」拿下業界的第一名寶座為願景,當智慧型手機問世,光是這個願景就慢了一、兩步。 不但得說服跟隨以往公司員工的改變,還得費一番功夫更換新的願景。在耗費時間處理的過程中,公司早已跟不上時代的變化。

想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。

對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

  

「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。


學習經營學可以獲得各種知識。對這經營者非常重要,但是和工作現場的人分享這些知識並沒有意義,反而會妨礙他們的工作。 舉例來說,把各種經營指標或分析結果告訴在廚房工作的主廚,有任何意義嗎?還不如直接告訴他:「我希望你做出好吃的菜」。


因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。
舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」


網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


老實說,身為經營者當然會希望營業額與盈利兼顧,但是,如果下達「要增加營業額,也要擴大使用者規模」這種自相矛盾的指令,只會讓現場陷入混亂。結果,員工們驚人的速度開發出免費電話、貼圖、遊戲、官方帳號等各項新服務,成功讓 Line 成為全球成長速度最快的服務之一。

☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

  

■ 小結: 下定決心捨棄「過往的成就」


這一講我們講了「足球隊」的管理方式,找到對的人讓他們自主性的運作起來,而不需要強加干擾;再來就是提到了「經營理念、願景和戰略」,簡單來說就是這個時代瞬息萬變,與其把願景目標具體化執行,倒不如透過簡單明瞭的戰略目標去執行就好了,例如 Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


當新事物變多,就會出現否定舊事物的情況。但麻煩的是,所有成功的企業都是靠舊事物才有今天的局面,因此,說什麼也要堅守,而無法適時面對新事物。換句話說,便是失去了攻擊的能力。


捨棄成功確實很難,不僅害怕營業額下降,也捨不得拋棄過去的資產。經營者當然會想要守住這些,只是這樣做的結果,就是會誤判情勢變化。正因為如此,更要下定決心揮別舊事物,這就是作者得到的深刻體悟。

  


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21天挑戰 Day17《簡單思考》4:成功就是不斷捨棄

■ 前言:


上兩篇我們提到的重點是,打造一個〝讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境〞,並且找到〝優秀心態的團隊〞,只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。我們這一篇來講講「組織文化」的部份,也就是如何激勵員工創造成績、有效溝通的文化風格。


然而,人只要嚐到幸福滋味,就會停止追求,幾乎沒有人想要再辛辛苦苦地為使用者付出一切。許多團隊或組織都是初次嘗到了甜頭之後就開始享福,不再繼續努力,導致那些前期功臣變成公司的負擔。另外,公司的人事總是有資深和新進的人員,由於按照資歷輩分敘薪,導致工作能力非常強的員工因為新進公司不久,薪資比做小事的資深員工還要低,甚至有人開始攻擊威脅到自己地位的新進員工。
這是公司成長當中,必須經歷到的過程,我們可以思考看看,如果是我們是領導者,會怎麼處理這方面的問題呢?

  

■ 「成功」就是不斷捨棄:提升自身價值的方法


根據上述的問題,對很多公司來說都是非常棘手的問題,但作者是怎麼處理的呢?我們來繼續往下看下去。


打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。


從這個做法來看,真的很佩服作者的勇氣,也讓人感受到作受〝不循規蹈距〞的做事風格。


「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。


作者進一步說:「重點在於發揮創造能力,製作出熱門產品後,必須交由改良部門接手處理。每個人對於自己一手打造出來的成就往往會愛不釋手,希望在自己手中進一步改良,不甘心就此交給別人處理,然後,我會請原創者放手,並請改良部努力創造創新的價值,換句話說,〝便是不斷捨棄成功〞。這樣做的目的,是希望這種態度能成為本公司的文化。」


這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。


☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
      
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作


另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。


但是在森川亮的帶領之下,團隊成員們的意見即時不中聽,也要毫不客氣地直接說出來。「我覺得這個企劃案很無趣」、「這個 App 跟爛糊的麵條一樣乏味」…當然,批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。


因為瞭解彼此的真正想法,溝通意見時便不會出現分歧,不必在誤解及錯誤的情況下繼續工作,導致最後還得重新修正。此外,有話直說也能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,就結果來說,這種做法能讓工作進行的格外順利。商業講求的是迅速,與其顧及對方的心情,採取暖昧不清的表達方式,不如訓練自己將想法明確的表現出來。


同樣的溝通方式,在指導下屬時也是如此;最重要的目的如:「想做出使用者會喜歡的產品」、「希望下屬成長。」等等之類的話也必須直接當的說出來。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。

  

愈優秀的人,愈不會「吵架」


然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

  

公司不是「學校」,獨立是教不來的


另外在管理上,還有一個很重要的「課題」,就是人事教育上,很多公司會為了讓員工們成長,而不斷的辦教育訓練,因為〝人才〞才是公司最重要的資產,這一點我也非常的認同;不過辦過教育研習課程的人就會發現,舉辦了並不是所有人都會參加,原因是有熱忱的員工會來參加,可是沒熱忱的員工就不會來。


然而有時候公司會強迫職員們參加,「既然都安排了,就聽看看吧」,雖然要求意興闌珊的人一定要參加,但卻沒有多大成效。這是很正常的,因為他們根本不感興趣。


在這裡,作者一樣用他一貫的作風:「跟不上的人就捨棄吧!」工作不是人家給的,是由自己創造出來的。也就是說,獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。


☆ 簡單思考:

  • 工作不是人家給的,是由自己創造出來的。
  • 獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。

  

不必提高「士氣」, 沒有幹勁的人稱不上專業


管理上還有一個重要的問題,就那就「士氣」,所以很多人常說一個好的管理者,要會懂得〝提振下屬的士氣〞,士氣起來了,公司的效率就能事半功倍。


然而作者非常的質疑這一點,原因在於企業聘用的是專業人士,如果非得透過公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人稱不上是專業。不想主動學習、不願自發採取行動的人,不僅無法盡責地做好工作,也不可能創造出新的產品。


不僅如此,最大的問題在於,需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。身為企業主力的優秀管理階層,身邊帶著需要提升士氣的下屬,這樣對工作有益嗎?對企業來說,只會增加管理成本而已。


想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。


☆ 簡單思考:

  • 需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。
  • 想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。

  

  

■ 小結


在本篇上主要述說的就是人事管理問題,而作者最重要的核心就是「捨棄」:

  • 不夠優秀的人 — 捨棄;
  • 沒有學習力的人 — 捨棄;
  • 不能夠持續創造業績的人 — 捨棄;
  • 不能夠獨立自主的人 — 捨棄;

  

這樣的風格讓人看似非常的殘酷,但卻也是讓公司持續戰力的一個方式。這讓我想起之前在美商公司上班的那一段時間,我們中國人最常講究〝人情〞,正所謂沒有功勞也有苦勞,只要為公司有足夠的付出,公司就會變成一個家庭的概念,也會保護著你;而美國人他們講究〝適任〞,也就是如果你能力和視野已經跟不上職務上所需要的職責,要麼調職,要麼就離開公司。這一方面,作者的思維就跟美商公司的思維比較一致的,也就正如作者所說,公司管理就像足球隊一樣,找到各適合位置的人讓他們相互融合發揮,一旦發現不合適的人就立即換下,讓更合適的人在適合的位置,才能確保公司的持戰力。


雖然每個人的管理方式風格不同,不過〝汰換新血〞問題一直都是很多公司需要面臨的問題,我們不一定非得走作者的風格,但是有一點是非常值得我們謹惕和思考的,那就是:〝成功就是不斷捨棄〞。放在自我身上,你有沒有因為自己成就什麼事情讓沉迷於成功之中,拒絕再讓自己持續前進的時候呢?如果有的話,就捨棄成功吧,因為〝持續成長〞才是我們應該去追求的。


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21天挑戰 Day16《簡單思考》3:高手的處事態度

■ 前言:


上一篇是以〝公司〞、〝領導者〞的角度來去做〝簡單思考〞,這一些我們將焦點放至在〝個人上〞。這一篇將告訴我們如何以〝職員〞的角度去調適自己的心態。

  

■ 公司:努力維持良好開放的環境,讓大家全心投入工作。

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人;然而帶動這一切的並不是「管理」,而是出色的生態系統,也就是讓優秀員工自由活動,只要與他們的理念產生共鳴,就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統,以運動來比喻,就像是「足球型」而非「棒球型」。


棒球是需要徹底管理的運動項目,打擊順序有定一的規則,球員也知道自己打的第幾棒,連守備位置也是固定的,此外,教練會對每一球下達指令,藉此掌控選手的行動,教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。


相對的,足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置,但可以視情況加以變化,有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外,教練也沒辦法掌握球賽,每一瞬間的反應由選手自己判斷。


醞釀出創新想法的是人,而不是系統。現在應該做的事情非常簡單,那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念,我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考:

  • 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
  • 只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

  

  

■ 員工:爭取想做的事、全力以赴做出滿意的產品

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說,公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。


對員工來說,員工就能擁有高度的自主權,例如:「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」,每個人都自行爭取工作,並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊,只要覺得好像很有趣,可以發揮自己的能力,隨即不顧一切投入,這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。


因為一旦認為工作是人家給的,便無法照自己的方式生活,和委曲自己一直做不想做的事情比起來,做自己喜歡的事當然更幸福;又因為做的是自己喜歡的事,自然能鼓起幹勁,也容易展現成果。


☆ 簡單思考:

  • 爭取自己想做的事,就能鼓起幹勁,也容易展現成果。

  

追求成長,而非名和利


在工作一段時間之後,就會漸漸熟悉公司的生態,有些人就會追求「金錢和名聲」,因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求,因為一旦得到名與利,就會想要緊抓不放,結果反而不敢面對新的挑戰,阻礙了自己的成長,這是相當可怕的一件事。


不斷努力追求想做的工作,當覺得自己的價值還能再提高時,就會捨棄名與利,隨時轉換跑道;並且深深體會到,讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時,便能發揮自己的潛力,一旦克服難關,即可獲得驚人的成長。


除此之外,不要為自己找任何的藉口。例如:「因為預算不夠,所以做不出來。」 會說出這種藉口的人,沒有一個是沒有能力的。我十分肯定,就算給他們充足的預算,他們一樣做不出來。


重點在於如何在這種情況下絞盡腦汁拿出成果。不斷嘗試錯誤,才能磨練出札實的工作能力。或者可以說,比起資源優渥的環境,幾近一無所有的環境更能讓自己成長。


作者就在從零開始索有效行銷方式的過程中,學到了最根本的訣竅,進而磨練自己企劃能力。而因為資源不足,才得以培養這項能力。


置身資源充足的環境,未必是好事,處在「一無所有」的情況下,反而能大幅成長。在反覆嘗試的過程中,可建立起「資源不足也能成功」的信心,而這份信心,就是商業人士的自信來源。

☆ 簡單思考:

  • 今天比昨天進步,明天比成天更成長,才是一件幸福的事。

  

  

工作艱辛是必然的:能體會開花結果的「幸福」,才是專業

為了做到讓使用者〝滿意〞的產品,所以我們一定要全神貫注;為了製造出高品質的產品,也必須歷盡艱辛,而且不許失敗。心理及肉體均受龐大壓力,就是所謂的工作。因此,工作艱辛是必然的。


但反過來想,與其我們害怕艱辛的工作,倒不如坦然接受這份艱辛,腳踏實地面對每天的工作,走過這段艱辛的歷程,親身體會到開花結果的幸福,才稱得顯是真正的專業。


每個人都期望備受肯定,藉由工作讓世上的人們感到快樂,便會覺得自己的存在價值受到肯定,這就是所謂的「幸福」。為了這份幸福,再怎麼辛苦也甘願,這就是專業。


☆ 簡單思考:

  • 與其我們害怕艱辛的工作,倒不如坦然接受這份艱辛,親身體會到開花結果的幸福,才稱得顯是真正的專業。

  

■ 高手的處事態度


然而作者還發現一件事情,在 Line 這間公司裡面,有許多的高手,總是能不斷創造出熱門商品。作者很好奇,他們到底是怎麼辦到的?於是暗中的觀察他們,結果發現了他們都擁有某個共通點 —— 那就是所有人都只專注於自己喜歡的事。他們一心追求自認美好的或者有趣的事務,絕對不會放棄或將就。


言下之意,他們的三個跟我們上述所說的處事的三個態度:「爭取自己喜歡的工作」、「追求成長」與「艱辛的工作」是不媒而合的,或許也可以說,他們是憑著真心本意而活,才能保有孩童時代的純真感性。而這個就是「做好工作」不可或許的要素。


創作出精彩遊戲的人,本身也受遊戲,開發出優秀APP的人,本身也喜歡APP。如果不是出於喜愛,根本沒辦法做到這個程度。因此,他們慢慢懂得產品的好壞,瞭解好產品的優點在哪裡,壞產品的缺點在哪裡,藉此不斷琢磨自己的感性。此外,他們也比一般人更在乎自己的「技術」。因為對自己的要求極高,絕不滿足於半吊子的技術,所以他們會自動自發地努力更上層樓。


但除了上述的三個基本處事態度之外,作者還發現有另外一個重要的〝關鍵〞 —— 就是「懂得使用者得心情」。


只要他們站在使用者的角度著想,追求自己內在的感到有趣的感性,自然就會貼近使用者的喜好。相反的,如果只是想要討上司歡心,為了達到「眼前的成功」而壓抑自己的感性,是非常可怕的一件事。發揮自己的感性,這就是「做好工作」的必要條件。

☆ 簡單思考:

  • 只要他們站在使用者的角度著想,追求自己內在的感到有趣的感性,自然就會貼近使用者的喜好。

  

  

使用者的批判,比職場的批評更可怕


如果覺得主管設定的目標向和自己所想的不同,便會毫不畏懼地陳述自己的意見。因此,工作師會大肆批評設計師的工作,設計師也會大肆批評工程師的工作。有時甚至會不顧他人的反對,掔持做符合自己理念的產品,他們只有一覺得有什麼「不對」,就會無視一切勇往直前。


這麼說或許會引人誤解,但是,在我看來,大部份高手似手都與大企業格格不入。
就算與使用者的需求僅有「一分釐」的誤差,製作出來的產品還是會乏人問津,他們切身感到市場的嚴苛。


因此,在確定「使用者的需求是什麼?」之前,他們會絞盡腦汁,絕不妥協,當然也會聆聽各方人士的,藉此琢磨自己的產品形象。不過,他們不會為了融入職場的氣氛而做出模稜兩可的事情。比起在職場上遭受批評,他們更害怕偏離使用者的需求。


想要做出好產品,最不可取的行為就是調整。如果為了「結合 A 的構想和 B 的靈感」,而添加一大堆功能,只會製造出複雜難過的產品。

☆ 簡單思考:

  • 比起在職場上遭受批評,他們更害怕偏離使用者的需求。
  • 如果為了「結合 A 的構想和 B 的靈感」,而添加一大堆功能,只會製造出複雜難過的產品。

  

經過深思熟慮,才會有「把握」


我從不認為自己的工作可以「失敗了也沒關系」。這是一種不負責任的說法。
新產品往往是賭注,不可能有絕對會成功的情況發生,這是我切身體會到的事。正因為如此,為了成功,更不可以輕易妥協。


在打定會成功之前,必須付出一切努力,這就是高手們共同的工作態度。


在此,我就以釣魚來比喻產品開發。海上有一艘船,垂下釣線之前,你在船上環顧四周,思考著魚群 ( 需求 ) 會在哪裡出現。 如果正中漁群,這項產品就會成功。然而,全憑直覺開發產品時,就像是靠著瞎猜垂下釣線,一旦失敗,根本無從檢討其中原因。


關鍵在於「假設的精確度」。 總而言之,經過深思熟慮,才會有十足的把握。並且要縮短嘗試錯誤的循環週期,這一點節決定了一個人的成長速度。

☆ 簡單思考:

  • 在打定會成功之前,必須付出一切努力,這就是高手們共同的工作態度。
  • 經過深思熟慮,才會有十足的把握;並且要縮短嘗試錯誤的循環週期。

  

未來充滿未知數,所以有才無限可能

最後,我們要調整自己的心態,明天的事都無法得知,這一點對人類來說是很平常的。


我過去嚮往的康莊大道,只不過是幻想。或者可以說,不知道未來是無法掌握的,這種生存態度才是危險的。尤其是現在這個瞬息萬變的時代,一定要隨時提高警覺,提醒自己「不知道什麼時候會發生什麼事」,所以要淬練自己的感性,一旦發生變化,就可臨機應變,這種野性生命力是可以培養的。


世上沒有百分之百完美的事務,任何事物都有好有壞。最重要的不就是看好的一面,以最樂觀的態度去面對嗎?


未來充滿未知數,所以有才無限可能 —— 我認為,相不相信這一點,就是辨別一個人能不能成功的關鍵。

☆ 簡單思考:

  • 調整心態,任何事務都充滿未知數;但就是因為未來充滿未知數,所以有才無限可能性。

  

  

  

這一篇我們主要講的是〝怎麼面對處事的心態〞,只有擁有正確的心態,才能確保自己長期成長,保有競爭力。


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21天挑戰 Day15《簡單思考》2:商業的本質

■ 前言:


今天我們來持續繼續《簡單思考》,其實這本書的概念淺顯易懂,但卻不會因為〝簡單〞而失去價值,重點是在於作者擅於把〝複雜〞的事情變簡單,我想這也是〝簡單思考〞的重要概念吧。

  


■ 簡單思考:商業的本質


熱忱:帶著使命感,極力滿足使用者的需求


我們先來從 Line 的故事起源說起,在 2010 年底,為了執行開發智慧型手機專屬服務的提議,公司挑選出少數幾個人,組成菁英團隊。他們根據市場調察的結果,反覆研究「 智慧型手機使用者需要的服務是什麼?」最後嚴格篩選出「遊戲」、「分享照片」、「通訊」三大主題,再決定針對其中一項展開企劃。


就在此時,日本發生了大地震,開發團隊的成員們,彼此為了確認親朋好友是否平安操碎了心,能想到的電話、郵件、SNS …等等,用上所有的手段試圖與與親友取得聯繫。就是因為經歷過這些事情,他們深入探討與分析自己在地震時的經歷,確定目前最需要的服務是「封閉式通訊」, 於是立刻著手開名為「LINE」的通訊應用程式。


正因為如此,團隊成員們對社會上迫切需要的服務有了明確概念,大家不願意浪費一分一秒,想盡辦法讓具體成形,提供給使用者,受到這股使命感的驅使,許多成員幾乎沒有回家,全心投入在工作上。就是這服熱忱,造就 LINE 的成功。


在這個時候,作者森川亮擔任什麼角色呢?他說,我完全不干涉他們的目標和方針,因為這樣做完全沒有意義,就像足球員在場上,叫他們射門、用右腳踢,一樣沒有意義。


透過〝簡單思考〞的本質去化繁從簡,思考這時候領導者的本質,應該關注什麼事情。
  

☆ 簡單思考:

  • 現場的工作人員極力滿足使用者的需求。
  • 經營者則努力維持良好的環境,讓第一線全心投入工作。


  

什麼是簡單思考?


從上述的例子告訴我們,當我們學會管理之後,我們就會覺得這個東西我們公司應該派的用上場,就想辦法導入;再看到其他公司升遷模式的成功,又想著,這個玩意我們公司也可以玩,〝看到什麼有搞頭就想搞〞,這個就是叫〝表象〞;在我們執行任務的時候總會遇到遇到各式各樣的表象,如果我們一再的被這些表象給干擾,而無法看到這些表象的背後其實還有真正更重要的〝本質〞,我們就會一直瞎忙而無法前進。


在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。


所以再回頭來看看,什麼是簡單思考:在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考;只思考本質的方法叫簡單思考。
作者什麼時候才真正意識到什麼是簡單思考的呢?直到這一件事情發生才真正的給他啟發。


還是在 HanGame 的時候,他們公司當時已經是日本最大的面向「個人電腦」的線上遊戲公司,當時在 2004 年的時候,森川亮他們的團隊就發現,這個功能手機可能會越來越普及,可能未來很多遊戲就能夠在功能手機上面玩。於是他們在 2004 年就開始推出了面向功能「手機」的遊戲網站,他們當時的想法是覺得個人電腦的遊戲業務對公司很重要,所以就制定了以個人電腦為主,功能手機為輔的發展戰略。可是很久之後,森川亮才意識到,其實他們當時這種思考方式違背了商業的本質。


什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。


因此,作者當時經營的出發點,就只是以維護公司重要的業務,就不可能創新嘗試去做任何的事情,這樣的固守思法就注定為公司的未來埋下失敗的伏筆。結果事實正是如此,在 2006 年,有一家競爭者把所有精力都投入到面向「手機」的遊戲網站開發中,為用戶提供了更好的遊戲產品,結果人家迅速崛起,而以「個人電腦」為主的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。


在了解〝簡單思考〞的本質之後,作者發現「功能手機」向「智能手機」這個潮流轉化的時候,團隊的所有經營人員都明白,只有真正把做出用戶最滿意的產品放在第一位,才可能真正成功,而這就意味著要把全部資源都放在智能手機業務上。所以,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便。而與此同時,那些在「功能手機」時代大獲成功的公司,卻還想著怎麼守住過去的成功。


比如,當時那些公司要求用戶在智能手機上註冊遊戲的時候,採用和功能機上一樣的 ID 認證方式,這樣做雖然對公司有利,可是用戶卻很麻煩。而森川亮的團隊卻想盡辦法給用戶提供方便,他們不但不要求用過去的 ID,而是允許大家直接用電話號碼的方式進行最簡單的認證,這就極大地方便了用戶。森川亮團隊全力投入到類似這樣拋開雜念,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。

  

☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

  

■ 商場非戰場:該在意的不是敵手,而是使用者


商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。

☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

不以「錢」為出發點, 必須專注於價值的創造

公司為何存在?「為社會提供價值」,這就是一切意義所在。


當然,利潤也很重要,如果無法獲利,公司也難以生存下去。然而能不能獲利充其量只是結果,只要能提供價值,自然能產生利潤。最危險的做法就是把利潤當成當營業目的。


所謂的「熱銷商品」,指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點,比起追求利潤,更需要專注在價值的創造。應該傾全力提高使用者的滿意度。因此,我認為重點在於打造一個同時滿足使用者與企業的生態系統。


我們來舉一個例子,以〝外包〞工作為例,將工作委外處理,或許能節省成本,不過,除非這家公司非常信賴,否則最好不要外包出去。一方面來說,除了考慮機密外洩之外,最重要的是有許多公司具有「接單的特性」。對方在意的只有「價格多少」?卻沒有討論到最關鍵的議題:「想要創造出何種價值?」、「創造價值的重點在哪裡」?另一方面,有些公司不惜降低產品價值,也要降低成本。


人心比金錢更重要。


想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,公司招募的人才都擁有這種純粹的熱情。經營方面,努力維持良好環境,讓這些人得以將自身能力發揮到極致。讓使用者肯定的服務,「我每次都很期待那家公司的產品」。所以作者深信不疑,愛護使用者的心情。愛惜自己經手的產品及服務的心情。這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。
   

☆ 簡單思考:

  • 想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,才是讓商業獲致成功的重要關鍵。

  

  

公司應以「人」為本:高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。


量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


該如何看清一個人呢?


如果招募的是非應屆畢業生,前提就是要具備「技術」與「經驗」。此外,我也會注意對方的「價值觀」與「人生態度」,注意與對方談論「想做什麼樣的工作」、「想要實現什麼夢想」、「想要怎麼發揮自己的長處」時,他的眼裡是否閃爍著耀眼的光采,就算過去了有某些成就,往後是否還能保持謙遜,追求更上層樓?這些才是關鍵。


面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。
  

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

  

好,這一講就先分享到這邊。

  


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21天挑戰 DAY14 《簡單思考》1:簡介與大綱

■ 前言:


21 天挑戰持續到了第三本書了,每次要換書的時候都是特別艱熬,因為〝選擇〞對我來說,愈多的書就愈難選擇,尤其是有一些書自己特別想讀的情況下,這時候我就會 follow my heart.  去重〝心〞思考一下,我現在的心靜,最想要拿出什麼書呢?

  


內心的艱熬與額外的收獲


在這個挑戰賽我心中不斷有一個疑問產生:「堅持 21 天真的有意義嗎?」因為這個每天堅持輸出的過程,老實說不打亂自己的工作節奏是不可能的;另外在輸出的過程當中也非常的耗費精力,會導致其他工作的精力下降。


但另一方面,這個挑戰賽對我固定的閱讀量和輸出練習,堅持了二個星期之後,真的有一些顯著的能力上升,我想不管做什麼我都一定會有收獲,就只是〝當下的取捨〞而已;既然已經開始了,就堅持下去吧。這一段時間的時間不夠用,也正好讓我好好省思,我真正想要的是什麼?


人總是要緊急的時候,才會發現〝時間〞的可貴;相同的,我也是正是這段時間非常忙碌的情況下,才知道我心目中〝真正想做的〞是什麼,感謝這次的挑戰額外帶給給我的收獲,就是讓我〝正視內心〞,在百忙之中仍然自己心中放不下的事情,就是我渴望想做的事情;也正是這次的渴望,我相信我工作會更有動力。

  

書籍的選擇

這次在選書上,我確實陷入了一段迷失期,似乎很多本書都想要嘗試看看,例如《原子習慣》、《原則》、《從零到一》、《窮查理的普通常識》… 等等,這些書我都是讀完之後,覺得很值得一讀再讀的好書,自然也就會有想寫的衝動。


但是當我在猶豫的時候,忽然看到了一本書《簡單思考》,這一本書是我很早之前買的書,印象中也是一本好書,所以就翻了一下;這是一本算是好讀的書,內容不會太多,但裡面的觀點確實蠻啟發,可以幫助我們好好去重新思考;當中裡面的〝觀點〞非常符合我現在的心境,於是就選擇這一本書。

  

■簡單思考:SIMPLE簡單,就是你的成功之道!


關於作者

這本書的作者是一位日本人,森川亮,大家對這個名字應該不太熟悉,但講到一間企業大家應該就非常熟悉了,就是 Line,他是 LINE 前任CEO ,他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。


作者的個人經歷是非常豐富的,他最早是在日本電視台工作,當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高,讓人羨慕。在這個公司工作多年以後,他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎?然後在一次的機會下,看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他,但是薪資卻只有現在工作的一半,在這個艱熬的選擇之下,作者最終選擇了 Sony。


然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情,他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水,跳槽到另一家創業公司,韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面,他始終選擇了〝喜好〞 。


接下來,他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候,居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation)。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司,他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數,從而讓 LINE 迅速打開日本市場。

或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念,我們可以來對比一下。將用戶突破一個億,Twitter 用了 49 個月,Facebook 用了 54 個月,而LINE 卻只用了 19 個月。

眼尖的讀者或許有發現,我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞,沒錯,他在 LINE 達到高峰事業的時候,在 2015 年 3 月選擇離開LINE,同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel,如今也經營得有聲有色。


森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

  

顛覆思考的觀點


在我們大概了解作者的性格之後,接下來我們再來進入主題會相對比較容易理解。看的出來,作者不是那種循規蹈距的人,所以有一些觀點提出的時候我會覺得〝匪疑所思〞,但後續了解他的管理風格之後,就能漸漸明白。


舉例來說,作者森川亮跟我們說:「 公司不必規畫願景與制度 」,其中提到包含:「不必競爭」、「不需要計劃」、「不必共享資訊」、「我們不要當專家」、「不需要大人物」、「不以創新為目標」、「不必迎合公司和上司」、「不用察言觀色」…… 等等顛覆我們一般管理上的認知。


作者進一步再提出:「對公司而言,最重要的是什麼?」


常見的答案有:「利潤?員工福利?品牌?戰略?商業模式?」

但作者回答:我認為以上皆非。這幾項當然重要,但並不是最重要的,到底什麼才最為重要?

我的答案很簡單。

「不斷推出熱門商品」,僅此而已。

不斷推出熱門商品的公司業務蒸蒸日上,無法推出熱門商品的公司關門倒閉。古往今來,決定成功與否的關鍵,就是這項簡單的法則。不論是「利潤」、「員工福利」或「品牌」,全是研發出熱門商品所帶來的結果,如果沒有熱門商品,「戰略」及「商業模式」不過是紙上談兵。因此,商業的本質只有一個:「持續提供使用者真正想要的產品。」

該如何做到這一點呢?

答案也很簡單。

只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。僅此而已。



只做必要之事,捨棄無用之物。我至今所做的,便是貫徹這一點。想得簡單一點 —— 這是我的信念。

  

簡單思考


或許我們會有一些質疑的存在,但這其實是作者〝簡單思考〞下所做出的決策而已。要了解作者為什麼這麼做的同時,我們就必須要了解,什麼是〝簡單思考〞。

什麼是簡單思考,是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些,不用想那麼複雜,拿到任務以後去做就好了,就像人們常說的,做人最重要的是開心,其他事情就不用想了,是這樣的嗎?可能不太一樣。作者說的〝簡單〞,其實是〝簡化〞。事實上,在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜,是找事;把複雜變簡單,是本事。」

所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。

重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。

  

  

好,接下來幾天我們陸續來介紹這一本書的重要觀點。

  


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