《矽谷思維》#4 創業思維課

前言

我們已經理解了「產品思維」和「數據思維」,接下來我們來談談「創業思維」。

當我們談到「科技」、又談到「創業」,許多人的腦海中應該都浮出一個地方:「矽谷」。

「矽谷」這個詞彙,好像是一種神話,甚至可以說是資訊科技領域的一個殿堂;許多人都夢寐以求在這邊工作;這讓我們不禁很好奇,矽谷究竟擁有怎麼樣創業文化,可以讓許多創業家慕名而至呢?

這一篇我們來談談創業思維,在這邊我們著重於矽谷的文化風氣,所以我們來談談「高自由度」及「容忍失敗」。

首先,我們先來看看矽谷的創業文化,他們的風格是怎麼樣運營,這些心態和體制,都讓員工們能以最高自由的的發揮。

 

1. 高自由度

 

我們聽聽會有所耳聞,在矽谷工作似乎很自由自在,但究竟是怎麼一回事呢?我們來看看 NetFlix 這一間公司。

 

開誠佈公

 

我們每個人或多或少都有這樣的經驗,每個公司都有自己的小生活圈,我們主要溝通對象就是我們的同事或直屬上司,甚至有些公司不允許越級報告,因為很多時候自己的考績也被「直屬上司」給緊緊掌握住,所以很多時候,我們不敢說真話,只求「安全」而不是「更好」。

然而我們來看看 Netflix,開誠布公的說話方式,就是Netflix的文化之一。員工之間,上級和下屬之間,坦誠相待非常重要。當面提出問題,當面「挑骨頭」,而不是背後跟別人煽風點火,才是最有效果、成本最低的溝通方式。

同時,這也能有效避免辦公室政治。在學會了這一條文化上的不同之後,舉例來說,書中提到一個員工柯爾森很快地就在三年以內,從普通員工晉升到了數據與工程副總裁的位置。

 

鼓勵表達觀點

 

Netflix希望它的員工能夠上來挑戰領導,無拘無束地提出反駁意見,也希望領導層能以身作則,積極面對挑戰,持續溝通。這樣,才能讓整個組織運轉高效、驅動靈活。

我覺得,鼓勵員工發表自己的觀點,就是讓有創意的想法能夠有機會得以實施。

介紹一個有名的案例。直到今天,很多互聯網平台發布網劇,依然會像傳統電視劇那樣採取「週播」的方式。例如,一個週末播出兩集,而會員可以多看幾集。但是,Netflix從《紙牌屋》開始就開創了一次性播出一整季的創新策略,目的就是為了讓用戶爽。當然,這必然會對會員留存數據有一定的影響,可能很多人看完節目以後就退訂了。但是,這也正向刺激了公司持續不斷地生產新的優質原創內容。這個「一次性播放一季」的想法,最初就是一個基層員工提出來的,最終被CEO直接採納,並延續至今。

為了激勵大家能夠勇於表達自己的觀點,Netflix還鼓勵員工經常在開會的時候做一項練習,叫作「開始,停止和繼續」(Start, Stop and Continue)。這可以在一對一的會議中進行:一個人對另外一個人這段時間的工作表現進行總結,告訴這個人哪裡做得好應該繼續,哪裡做得不好應該停止,還有哪些事情之前沒有做,現在可以做了。這個練習也可以在團隊會議中進行,總結對象就是整個團隊近期的業務表現。

 

「自由」讓每個矽谷人都是創業家

 

即使在谷歌這樣的大公司裡,每個人都依然有著創業精神,都懷著一顆做事情的心。其實,一個個優秀專案的誕生過程,就和員工們自己在創業一樣,這整個過程,矽谷內部稱為「孵化」。

公司提供各種資源,人員、技術、法務、專利、市場、流量,你想要什麼,公司就配合什麼。公司還會提供扁平化的組織結構,讓你能夠輕鬆跟上級彙報,溝通效率達到最高。當然,最重要的,還在於公司給員工足夠高的自由度,並且相信員工。

我覺得,矽谷公司給員工的工作上的最大自由,是來自「從下而上」的管理方式和放權。公司領導階層只做最大方向的指導,而整個團隊具體要做什麼、應該怎麼做、誰來做、業績標準應該怎麼定,都由下而上進行彙報總結。當然,整個彙報和決策流程也會比傳統行業更加簡化。

例如一個線上電商平台的領導階層,在大方向上,決定公司今年要布局行動互聯網,那麼各個小團隊就要圍繞這個方向提出構想。行銷團隊可以說,更多的行銷預算應該放到行動社交平台;產品團隊則要分析市場上其他同類產品,打出差異化;工程師們則要研發並採納業界當前最通用的最佳工程實施方案。

除了具體工作,在福利方面,矽谷企業也給盡員工自由度。

例如Netflix和Uber等矽谷新創互聯網公司都給員工每年無限的有薪年假,有需要就可以請假。同時,很多企業對員工出差時的差旅花費也沒有任何具體限制,可以隨意報銷。前提是根據自己的判斷,做出對公司最明智的決定。你可能會覺得,那員工不得每天都不來上班,出差隨便報銷巨額的差旅費嗎?其實並沒有發生這樣的情況,員工每年休息的年假時間平均低於十天,而對於差旅報銷部分,大家也並沒有濫用。比如我每次出差時,雖然可以選擇上千美元的酒店,但是我也會覺得沒有必要,依然還是去選擇兩百多美元的酒店。

在矽谷,能夠留住人才的,並不僅僅是優厚的福利薪資待遇 —— 當然,矽谷的薪水已經很有競爭力,並且有最好的金錢上的激勵制度,這是最基本的前提 —— 還在於員工得到的成就感。對於一個有創業精神的員工,取得事業上的成績就是最好的獎勵。和一群了不起的同事,體面而合法地,完成了一件在全世界都有影響力的事情,就足以激動人心。當然,這就自然而然地提高了矽谷企業的招聘要求:員工要嘛已經是業內頂尖人才,要嘛,就是全新的應屆畢業生,在一張白紙的狀態下,從頭培養做事方式、職業自尊和敬業精神。

這樣足夠高的自由度,就讓員工可以充分發揮自己的主觀能動性,讓員工在重大決策中擁有權利,並用自己的權利來決定自己的命運,最終,整個企業的靈活性就會大大提高。

雖然在我們在目前的工作上,或許沒辦法擁有這樣高自由度的文化風氣,但我們仍然可以以努力調整自己的思想,主動用創業的思維和主人翁的角度,勇敢站出來,接納並完成更多挑戰,而不是渾渾噩噩地度過人生中最美好、進步最快的年輕時光。

 

2. 包容失敗

 

接下來,我們來談談矽谷第二個非常有名的創業文化:「包容失敗」。

我們常常都會上級說:「你們要創新,要做出不一樣」,但同時又要求我們「必須成功」,這似乎有一點本未倒置;沒有所謂「安全的創新」,創新就是要大膽突破、改變格局,因為高失敗率也是常見的。

所以,當一家企業文化可以「包容」我們失敗,我們就更敢大膽的嘗試,去假設、去驗證團隊的想法,不斷調整和迭代;因為這些「包容」,才有所謂的「創新」。

我們再來看看亞馬遜(Amazoe) 的「包容文化」。

 

亞馬遜「硬」軍大潰敗

 

早在2004年10月,亞馬遜就成立了一支小的硬體團隊,叫作Lab126,也就是著名的126實驗室。說起來,126這個數字也很有意思,A代表著數字1,因為是英文當中的第一個字母,而Z則代表著26,是最後一個英文字母,合起來的126就代表從A到Z,從始而終。這恰好也和亞馬遜的公司Logo的創意相呼應。還記得亞馬遜Logo下面那個笑臉吧,就是從Amazon這個單詞的A連接到Z。

從設立之初,Lab126就切合亞馬遜「為提高人們閱讀體驗」的願景而努力著。到今天,它已經在矽谷成長為擁有千名員工的大型創新和研發組織。它歷史上推出的第一款硬體,也是亞馬遜代表性硬體產品,就是Kindle。經過三年的努力,2007年11月,Lab126首款硬體設備Kindle電子書成功上市,同時發布的還有9萬本電子圖書。推出僅僅5.5小時以後,Kindle就全線售罄。以後的各個升級版本的Kindle也都取得了良好的市場反饋,這就給了亞馬遜繼續進軍個人消費電子領域的信心。

2014年6月,亞馬遜宣布正式推出智能手機Fire Phone,由富士康代工,在美國、英國、德國市場發行。但發布後,Fire Phone馬上就被各大科技媒體評論為「大失敗」。評測者甚至給出「過目即忘」、「平庸無奇」這樣的字眼,而產品評分也跌到了不足三顆星。僅過了一個月,亞馬遜就將Fire手機的營運商簽約定價從200美元大幅削減至幾乎免費的0.99美元。Fire Phone在功能上沒做錯任何事,但也沒有做出非常驚喜的功能。唯一能被科技媒體圈點的,似乎也就只有「動態視角」顯示 —— 手機螢幕在各個角度下查看,可以呈現不同的3D渲染效果。

這樣一款平淡無奇的手機,顯然無法和谷歌、蘋果、三星等場上玩家競爭,並突圍這個已經十分激烈的手機市場。半年後,2014年12月,亞馬遜CEO貝佐斯(Jeffery Bezos)走上BI Ignition的舞臺,公布僅僅在過去的第三季度,Fire Phone就給亞馬遜造成了1.7億美元的損失。雖然他依然表示對Fire Phone抱有信心,但在半年後的2015年夏天,Fire Phone還是被亞馬遜停產,手機專案正式停止。

就在媒體為亞馬遜數億美元的損失而深感遺憾的時候,貝佐斯卻表示他其實不在乎,而且覺得這樣的努力十分值得。

事實上,Fire Phone的失敗也確實成為亞馬遜後來專案的「成功之母」。如果沒有Fire Phone階段積累下來的觸控螢幕硬體開發和供應鏈及生產經驗,後來的亞馬遜Echo智慧音箱也不會取得成功。同時,專門的安卓訂製系統Fire OS也沒有被浪費,雖然Fire Phone不再使用,但它成為亞馬遜後來智慧硬體設備的操作系統。如今,亞馬遜借助這些經驗,正向著智慧家居和物聯網領域大步邁進。

這就是,敢於擁抱失敗的力量

 

失敗是必需的

 

在矽谷,失敗不是一個選項,而是一個必需品。」(In Silicon Valley, failure isn’t an option. It’s mandatory.)這是美國《連線》雜誌(Wired)對矽谷「包容失敗」文化的經典評論。對失敗的寬容態度基因,從風險投資人蔓延到大學教授,從企業主延伸到普通雇員,就這樣,滲透到矽谷的每一個人的細胞裡。這裡,人們更注重你是不是有創新的想法、有敢拚敢闖的精神,而不怕你在努力中失敗。甚至,大家會覺得失敗是一件值得慶祝的驕傲事。

 

每年,矽谷甚至會舉辦Failcon「失敗峰會」,邀請各個領域創業失敗的人上臺講講經驗。要知道,如果你失敗得不夠大,影響力不足,還不能上臺呢。

諾貝爾經濟學獎得主克里斯多夫.皮薩里德斯(Sir Christopher Pissaride)在2016年於中國進行演講時說過,「寬容失敗」的文化是其他地區想要比肩矽谷所需要的三個必要條件之一。

正是矽谷這種鼓勵嘗試、不怕失敗的文化,才讓整個矽谷的人們都可以無所顧慮地創業,也造就了這個全球最強的創業生態圈。現在,矽谷活躍著超過1萬多家新創公司;雖然從2015年開始,隨著矽谷地區生活成本的連年攀升,新創公司數量有所減少,但是,那些頂級的一流新創公司依然選擇矽谷。可以說,在矽谷人人都不怕創業、敢於創業。

如果你剛到矽谷工作,很快,你就會聽到同事們常說一句話:Learn to fail, don’t fail to learn。Learn to fail就是「學會失敗」的意思,也就是在失敗發生的時候,要學會接納它、容忍它。而fail to learn就是「學習的過程失敗了,沒有學習到東西」的意思,就是說沒能在失敗中總結經驗教訓。而我們要做得更多的,就是前者。

在矽谷,還流行著一句話,Fail early and fail often,中文的意思是「早點失敗,頻繁失敗」。無論一個人還是一家公司,在早期失敗的時候,成本是最低的。一個產品,在早期只有幾千鐵粉的情況下,發現漏洞或者不足並且及時處理,那麼以後更大的流量進入時,用戶流失率就不會太高。

而後一句「頻繁失敗」則是一種工作和創業方法,是說,我們要透過頻繁試錯,讓公司和產品疊代到最佳狀態。下一節,我來給你詳細講講失敗案例。

 

小結

 

矽谷文化充滿了高度的「自由」和「容忍失敗」。

或許有人會說,我們公司如果「過度自由」,只能是一盤散沙,確實如此,並不是所有人都適合「高自由度」。

作者在書中提到他自己的故事,有一天他起床的時候,覺得肚子好餓,想找他的同事去吃飯,於是在群組裡面問:

同事A 回答說:「我們員工餐廳碰面?」

同事B 回:「好」

作者有一點傻了,他想問的是出去吃啊,怎麼會去員工餐廳,而且今天不是放假?

後來才知道,在矽谷每個人都非常的拚,正因為彼此都很優秀,所以大家都很認真,對他們而言,自發性的工作是很稀鬆平常的事。

在這邊工作的人都擁有極強的「自制力」,並且他們都是「成長型思維」,不會因為失敗或是挫折就停滯不前。

也正是因為如此,在矽谷的文化中「高自由度」和「容忍失敗」才能最適合他們發展;

看到這一段,我有時候會心想,當我們再竊喜自己是公司是認真上進的人時,在世界的另一端,這種上進心態是人人都有的。所以,當我們學會自律、擁有成長型思維,我能才配得上擁有這樣的文化氛圍;也讓我想到一句話:「你有多自律,就有多自由」,共勉之。

《矽谷思維》#2 產品思維

前言

我們總是會好奇,全世界最優秀的人很多都聚在矽谷,那邊的人肯定有很多地方值得我們去學習的,但到底哪些值得我們去進一步學習呢?作者 Han 將「矽谷思維」共分為 5 大思維,今天我們就講講「產品思維」。

產品思維對我而言是非常重要的一個環節,之前看過很多「行為設計學」相關的書,也看過心理學的具作如《影響力》,很多道理我們都似乎都懂了,但怎麼實際應用在產品上,感覺還有關鍵的一哩路要走。

設計一款產品,不單只是「把功能做齊做全」就好,好不好用直不直覺,這些都是產品設計必須要思考的環節。

舉例來說,門把的設計,有些門把讓你進門的時候,不知道「該推」還是「該拉」,這種不直覺的設計,往往變成還需要多一個工,加個標識,如「推」或「拉」。

 

 

在使用產品上也是如此,有些 app 或 網站 打開的時候,你完全不知道下一步〝該做什麼〞,這都是只有完成「功能」,而沒有相對去思考「直觀性」的設計。

所以作者在這一個部份,大量介紹幾款產品,並告訴我們其實這些產品都加入大量「行為設計學(心理學)」的元素進去,讓你不自覺的覺得非常好用。

這個章節我覺得超級受用,很值得大家買書來好好拜讀一下,書中在「產品思維」中共介紹 7 個部份,在這邊我只挑出我覺得最精彩的案例出來跟大家分享。

 

Google 如何利用心理學打造產品

 

在這邊我們來談談 Google 航班 (Google Flights)這個產品,這一個案例是我覺得非常精彩的一個案例,很值得分享給大家。

一打開這個網頁,我們就會發現 Google 很貼心的把「目的地」,先特別的突顯出來 (藍框),另外如果有在瀏覽器開始「位置授權」的話,連離您最近的「機場地點」都幫您預設帶好了,真的很貼心。

另一方面,這個 UI 設計真的是簡潔到極致 —— 字體清晰,大小適宜,留白合理。

 

 

最佳出發航班分區顯示

接下來,假設我們輸入了「台北 → 大阪」,Google 會自動幫我們帶出下圖的航空資訊。

 

 

我們會發現 Google 刻意區分了兩個區堆「最佳」和「其他」航班資訊;這其實是經過〝實驗結果〞發現,使用兩個分離區域顯示結果,預訂成交量會顯著增加。這是為什麼呢?其實這是心理學著名的「選擇悖論」—— 當給人太多選擇機會的時候,很多人會遇到選擇困難症,於是最後索性放棄了選擇;反之,給人更少選項的時候,決策完成率會提升很多,這就是所謂的「少即是多」。

有興趣的人可以搜尋「美國哥倫比亞大學(Columbia University)Sheena Iyengar 教授」的「果醬實驗」,這個實驗讓我們發現〝把果醬從 24 種選擇減少到 6 種,凈成交量提升了6.6倍!〞。

Google Flights利用演算法,把自己推薦的三個最佳選項排列到最前面,且形成單獨區域,以獲得人的最強注意力。這樣就是減少了選擇數量,讓用戶能夠更加快速地做出購買決策

 

選項價格內藏玄機

 

另外,在最佳程航班的資訊當中,你會發現有一個項目特別的刺眼 ( 下圖紅框 ),怎麼會有一個航班資訊,不僅是航班時間久、還需要轉機,另外更誇張的是,這個價格非常的「高昂」,幾乎是第一個選項的 2.6 倍價格,這是怎麼一回事!?

 

 

經過數據測試發現,這些 Google 推薦卻不符合消費常理的選項果真沒人選。但是,沒人選,就是它存在的目的。谷歌之所以把這個選項放在那裡,其意義只是充當一個「靶子」( 錨點 )。

想知曉 Google 的動機,就有必要瞭解一個心理學概念 —— 「對比效應」(contrast effect)或稱「錨定效應」(Anchoring Effect)。同一現實情況,因對比環境不同,人們會產生不同的評價。

例如,你問 50 塊錢的價格貴不貴,你要是和 10 塊錢比,那就是貴;但是你要和 100 塊錢比,那就是便宜了。

這個效應最有名的案例就是「經濟學人」的訂閱雜誌案例,有興趣的人可以去搜尋看看。

所以 Google 的第 5 個選項,它的意義就在於襯托「第一、第二」個選項的實惠。

 

決策順序,也很重要

 

當你點開的時候會發現:喲,原來是有五個時間可以選的。好的,那我來選一個合適的時間吧。

選好啦,很簡單哦。

這裡有什麼心理學原理?當然有,原理就在你決策的順序。

結論就是當用戶需要做出多個步驟決策時,步驟應該是從簡單決策到複雜決策。也就是要在心理上,讓他們的「決策壓力」成本逐漸升高,以免中途放棄。

回到谷歌的例子。還記得我們全程是怎麼選擇的嗎?我們是先選擇了「價格」之後才選擇了「時間」。因為,人們對價格的選擇明顯易於對時間的選擇。價格僅僅是數字的比較。然而一旦涉及時間,大腦就開始考慮各種因素,比方說去機場會不會塞車,到了之後吃什麼飯之類的,使得決策變難。

 

 

所以 Google 安排用戶先選擇「價格」,後選擇「時間」。在UI設計上,未展開折疊選單前,「價格」使用最大字體設計並設置在顯著位置,確保獲得極大的目光聚焦。其他因素如時間等,則明顯用較小字體設計。

 

終極必殺

 

用戶購買機票的決策,可以說做到現在基本已經結束,只差到官網按一下確定按鈕了。可是如果今天用戶只是查查價格,並不想買,怎麼辦?就當我正打算關掉頁面的時候,谷歌祭出了終極必殺技——一個紅色區域赫然寫著「3個小時內可能漲價54%」。

 

 

如果你是用戶,你的心情可能是這樣的:嚇唬我要漲價是吧?我可不是會被嚇唬到的!但是說話間,你可能還是趕緊地買完了機票,完成了預訂。

這裡,其實 Google 又使用了一條心理學效應,那就是「喚起恐懼效應」(敲警鐘策略),俗稱「嚇唬人」。這是 Google 根據大數據,使用演算法完成的對機票價格的神預測。依托於強大的谷歌大腦,現在這個預測已經可以做得非常準了。所以,在最後一步用戶看到這個提示的時候,因為會害怕漲價,於是紛紛握緊了自己的小滑鼠,趕緊完成了購買。

用戶完成購買以後,谷歌就可以坐等著航空公司給廣告費了。同樣是OTA平台,一樣地玩「套路」(招數),一個是搭售,一個是心理學。谷歌這個策略是不是玩得更加藝術、更加順暢,更加讓人覺得合情合理?

 

把介面做得愈簡單方便 —— 用戶決策愈順利,覺得愈好用 —— 更快地完成更多預訂 —— 機票商給谷歌更多佣金 —— 谷歌獲得更多盈利。

這讓我回想起了谷歌十大信條的第一條 —— 以用戶為中心,其他一切自然水到渠成

從一個機票產品中就可以看到,谷歌從用戶的角度出發打造產品,利用心理學優化整個決策流程,用戶更加滿意了,那盈利也就自然地來了。

做產品應當以用戶為中心,這就是「用戶」思維的內涵,也是「產品」思維最重要的角度質疑之一。在產品中,玩心機沒什麼大不了的,但是要玩得出色,玩得讓人心服口服,才能保持服務的品質和用戶的滿意度。

 

小結

 

從 Google Flights 我們可以發現,一個產品居然引入了這麼多心理學的設計,讓人們不知不覺就下單了,還覺得很愉悅,一款成功的產品真的擁有許多的細節值得我們去學習,我們再來回顧一下 Google 航班到底如何設計的。

  1. 首先,清晰簡潔的介面,突顯「聚焦」的地方,間接引導用戶如何操作。
     
  2. 其次,在搜尋航班時,分為「最佳航班」和「其他航班」,讓用戶減少選擇,並顯示用戶「最在意的資訊」優先呈現出來。
     
  3. 再次,在價格裡面「埋入」一個不合理的選擇,突顯出最佳選擇的划算。
     
  4. 最後,若用戶還遲疑不下單,再祭出最後殺手鐧,「未來可能漲價」,讓用戶快速下決定。
     

  

我們會發現一些特別好用的作品,其實都是下了許多苦工的去設計的,這些對我們開發相關人員,都是很值得借鑑學習的。

產品思維其實並不難理解,多種多樣的打開方式其實都圍繞著「用戶體驗」這個中心。能讓使用者開心,就達到了做產品的目的。

《矽谷思維》#1 序

前言

最近有朋友問我,你讀了這麼多書之後,有沒有哪一本是有應用在「日常生活」中的;我想了一下,確實有,可能跟我的工作相關,但這本書的觀點確實覺得很受啟發,也是我近期內很喜歡的一本書。

看到這一本書也讓我想起同樣在「資訊業」鼎鼎有名的大神 — 吳軍,他所寫的一本書《見識》,同樣裡面都有講到「產品開發」一些很重要的觀念,不過我覺得《見識》的層面比較像於「格局」,而《矽谷思維》這一本書比較「落地」,以作者的實戰經驗來總結的心得,所以很容易就可以上手,也很好閱讀。

雖然副標《矽谷頂尖工程師實戰經驗總結,五大模式訓練邏輯思考,職場技能提升+競爭力開外掛!」》感覺像是一本很硬的書,但其實閱讀起來不會,覺好閱讀的,作者根據他的自身經驗 + 故事的形式去展開,所以讀起來很通暢,也很有收獲。

 

 

五大思維

 

這一本書用五大思維來貫穿全文:

 

  • 產品思維:從人的本質心態出發,打造方向正確的產品
     
  • 數據思維:正確地對待數據資源,從而利用數據帶出產品的優化
     
  • 創業思維:理解矽谷創業氛圍,在失敗、週期、目標等概念中找到感覺
     
  • 增長思維:突破界限、解放頭腦,用更博大的胸懷迎接明天
     
  • 成長思維:自我激勵、完美溝通、提升效率、合理休息,為成長蓄力

 

這五大思維看似都很艱深,但作者用「心理學、行為設計學、統計學」…等各種角度切入去說明產品設計的核心,真心推薦「工程師、行銷專員、產品經理或專案經驗」來看看這一本書,相信一定會有蠻大的收獲。

 

 

案例:Google Map

 

舉例來說,我們很常用的 Google Map,我用過很多套導航軟體,但每次再找地點的時候,我總是會依賴 Google Map,

它相較於其他的軟體,真的簡易上手又輕楚明瞭。

我們會想,那麼 Google Map 到底好用在哪邊呢?

Google Map 在設計上,根據「比例」分成兩種使用模式 —— 〝小比例尺〞和〝大比例尺〞。

在使用小比例尺模式的時候,人們會把螢幕聚焦於一個小的地點,以便詳細查看這個「」的位置及其周圍情況

比如你要去一家餐廳吃飯,或者想去一座藝術館看展覽,抑或想要去一個旅遊景點參觀,這個時候你就會使用小比例尺模式。在小比例尺模式下,你會聚焦到這個餐廳、藝術館、景點附近,仔細查看這個區域周圍的情況,例如道路、捷運站、各種配套設施等。

 

假設我點選了「台中公園」,為了查看它在哪,我就在谷歌地圖上搜索了這個關鍵詞,並且點擊了它。這時,你會發現谷歌地圖悄悄地發生了變化!

仔細分析,我們可以發現有小變化。我們分別羅列對比如下:

我們會發現隨著「比例」地圖的變化,街道和公園路徑、附近商店資料全顯被「突出顯示」了。

 

 

為什麼 Google Map (谷哥地圖) 要做這樣的設計切換呢?

很簡單,因為用戶的需求在點擊一個具體位置前後悄然發生了變化。

 

在點擊一個具體地點之前,例如這個例子裡的公園,用戶的需求是一眼瞭解區域概況,只要大概的資訊即可。所以在這時,Google 會盡可能多地給用戶看大塊資訊,而不是微小的細節。因此,谷歌決定,大部分街道,尤其是大的道路,都會顯示。而且,更多位置也會被標記,比方說那個旅館和商店。但是小路的名稱就算了,因為如果連不知名的小路也標記出來,地圖會變得常複雜,干擾用戶閱讀地圖。

在點擊公園這個點之後,用戶心理訴求可就立即發生了變化。這時,用戶既然已經點擊了一個具體位置,那此時,用戶更關心的就是「我應該怎麼去那兒」。所以,谷歌把能通往這個地方的街道,尤其是必經之路,使用對比度很高的辦法突出顯示了出來,而把那些沒用的資訊,例如其他道路名之類的,都使用相關的設計隱去了。

總結來說,谷歌會根據用戶的需求,動態改變顯示資訊的策略,確保用戶肉眼看到的東西,就是他們心裡想要知道的那些資訊。這樣做可以潛移默化地減少用戶對冗餘繁雜的資訊的輸入,從而整體提升了用戶的使用體驗。

 

小結

 

《矽谷思維》根據我們日常生活中會用到的產品、概念,或是遇到的狀況等等,作者皆用自己的親身經歷告訴我們,透過他的分析和描述,我們可以輕鬆的學習他人的經驗,就像是公司的前輩手把手教您一下,覺得有一種「看透」的感受。

之前讀了《影響力》這一本書,書中有許多的「影響力武器」,在這一本書當中也可以看到很多產品其實都已經有應用進去了,所以,當我們在開發產品、設計活動、或是生活中大小事的時候,可以想想這些案例,自己是否也能加入一些元素,讓產品、活動本身變得更〝聚焦〞、〝吸引〞、〝有趣〞呢? 這一本書可以給我們很多的啟發。

 

《遊戲化實戰全書》

前言

《傳統式的讀書會》和《遊戲化的讀書會》,哪一種會吸引你想要參與呢?大部份的人會選擇後者,神奇的是,很多人聽到或看到〝遊戲化〞三個字,就會自動產生一種愉悦感,為什麼遊戲化會有這麼大的魔力呢?這是很值得深入探討的,因為如果我們也能將〝遊戲化〞導入工作或日常,那不是一件特別有趣的事情嗎?

 

今天想要分享的這一本書是《遊戲化實戰全書》,在這邊非常感謝《HPX 讀書會》提供寶貴的影片學習機會,可以在我在 mastertalks 上去學習作者周郁凱的《遊戲化與行為設計:創造吸引力八個核心動力》課程,看完書之後,再看影片,似乎有一種〝明朗化〞的感覺,好像頓時開悟說:「原來如此」。

 

談遊戲化,如果只是談談理論的話,總覺得沒有實際感,好像紙上談兵的感覺,因此在本篇探討上,我想要帶入一個主題,透過它來討如何進行遊戲化,似乎會更有的有趣一些。既然我本身也有大量在參與讀書會,而且也非常感謝《HPX 讀書會》帶給我的資源,因此這一篇的主題探討就拿〝讀書會〞來做思想實驗吧。

 

本篇將透過二個方式來進行討論:

  1. 什麼是遊戲化(Gamification)?什麼是八角框架(Octalysis)
  2. 讀書會-如何進行遊戲化?

 

若對第一部份〝遊戲化和八角框架〞已經熟悉的人,也可以直接閱讀第二部份即可。

 

1. 什麼是遊戲化與八角框架

 

◆ 什麼是遊戲化(Gamification)?

 

遊戲化是最近很夯的一個詞,每當我們聽到〝遊戲化〞,就有一種莫名的愉悅感,這是為什麼呢?可能原因是〝聯想〞,我們看到〝遊戲化〞三個字時,腦中就跟〝遊戲〞做連結,不管是〝線上遊戲、手遊、桌遊〞,這取決你對遊戲的經驗,在你進行遊戲過程當中產生的愉悅感,跟〝遊戲化〞三個字產生連結了。

那為什麼遊戲會讓我們產生這麼多愉悅感、興奮感呢?作者周郁凱告訴我們,人會興奮、上癮與沉迷,主要有〝八大核心動力〞,如果沒有這八大核心在支持著這個遊戲,我們就會散失興趣,一點也不想要進行遊戲,甚至都不能稱它為遊戲。

這八大核心周郁凱稱它為「八角框架核心動力」,這八大核心動力到底是什麼呢?為什麼可以帶給我們這麼大的動力?讓我們樂此不疲、廢寢忘食呢?我們將會再下段文中進行更詳細的簡單說明。

在說明之前,我們必須先搞清楚什麼是遊戲化?用簡單的一句話來說:「將遊戲的娛樂性、興奮感,融入非遊戲的無聊事。」不管是我們想融入工作中、生活中,甚至是團隊中,我們都必須先了解〝是什麼元素〞讓我們如果興奮、好玩呢?如果能萃取出這些元素,導入我們的目標,或許就能讓沉悶的工作變得更有趣一些,讓我們擁有更好的產值之餘,還能更開心的投入。

所以,接下來我們就來探討「八角框架理論」。

 

◆ 八角框架(Octalysis)

 

八角框架是用來看決定遊戲是否好玩的的決定因素。

若沒有這八角框架的核心動力在支配,你就不會有動機,也不會有行為產生。

接下來我們來做一個簡單的一一說明。

 

1. 使命 — 重大的意義與呼召(Epic Meaning and Calling):

 

重點在於「讓用戶覺得自己有義務要完成什麼使命」,進而吸引他們長期投入。

如維基百科,寫維基不是為了賺錢,也不是為了增加履歷,人們相信他們寫的維基百科,是在保存人文知識,是一項超脫自我的任務。

可運用元素:社會使命、新手運、英雄…等。

 

2. 發展與成就 ( Development & Acommplishment ):

 

讓用戶有一種精益求精、在學習和進步的感覺。例如遊戲當中大部份的分數、徽章和排行榜,都範屬這個部份。

簡單說,分數只是計量,就算重複同一件事情,也讓人覺得有進展,因為你的得分會上升。而徽章則是代表你的成就與象徵,可以擁有很多形式,例如徽章、獎杯、制服、或像武術那種黑白帶。但關鍵還是「象徵成就」這個意義。如果這個徽章很容易取得,那徽章便失去意義更成為侮辱。

例如最近網路上很多人常用的一個詞:「人生解鎖」,便是這個概念,鼓勵自己做嘗試一些挑戰,或自己沒做過的事。

可運用元素:分數、徽章、排行榜…等。

 

3. 創意培力與回饋 ( Empwoerment of Creativity & Feedback )

 

讓用戶可以在使用產品的過程中,創造自己的要素。

例如樂高積木,你給玩家基本的積木,留下無限的組合方式激發創意,讓他們嘗試不同策略,再給他們回饋讓他們回去調整。

透過自我創造,用戶會從中感到樂趣,整個過程讓人相當投入,並且也會讓人更難以離開產品。

可運用元素:自由組合、情境策略、互補與互剋…等。

 

4. 所有與佔有欲 ( Ownership & Possession )

 

用戶受到某樣事物驅動,產生想要「改進」、「保護」以及「得到更多」的渴望。

如果我們既認定一個東西為己有的意識,就會讓我們想改善、保護。

例如:扭蛋造型公仔,有些民眾會希望蒐集全套;玩遊戲時,會努力幫助角色升級等,這些行為背後都是滿足了用戶的「所有權與佔有慾」。

而且,就連虛擬貨幣也是如此,有時還跟抽象有關,例如用心經營履歷、雲端檔案,你對這些東西會更有感情。即使出現更好的東西,你也不會想換掉,因為你對現有的東西,已有了很多情感投入和佔有欲。

可運用元素:已投入資產、DIY、收集…等。

 

5. 社群影響力與歸屬感 ( Social Influence & Relatedness )

 

讓你對周遭的人有歸屬感,不管是透過邀請好友,讓朋友可以一起玩,或是透過團隊破關的機制,讓你與產品內用戶,有共同解決問題的感覺,都屬於這項動機,這項動機如果運用得好,可以讓用戶感覺和其他用戶關係緊密,更不容易離開產品。

而社群影響力基本上就是你的所言所言,皆以他人的言行為基準。諸於團隊遠征、社群媒體送禮、合作與競爭,但其中也有歸屬感在,像是懷舊感。例如讓你回想童年的東西,更有可能被你買下。遇到同鄉你也更願意去打交道。

可運用元素:團隊闖關、相互推薦、社群好友…等。

 

6. 稀缺性與迫切感 ( Scareity & Impatience )

 

生活中你可能常常感受到,某項東西不容易得到,反而會激發我們想去爭取的動機。

很多時候我們想要一個東西,純粹因為那個東西很稀有或很難取得。很多公司利用這個核心動力發行獨家產品。如早期的 Facebook 只開放給哈佛學生。

可運用元素:限量款、獨家代理、紀念意義…等。

 

7. 不可預測性與好奇心 (Unpredicability & Curiosity)

 

大部分的人都有好奇心,會有想了解自己不知道事物的動機,另一方面,人也會因為無法預測事情的發展,而不斷去想那件事。例如:博弈業。

這也是一種想讀完整本書、看完整部電影的動力,而且,這也就是為什麼大家都討厭爆雷。 著名實驗如:Skinner Box。

可運用元素:隨機性、抽獎活動、預告片(伏筆)…等。

 

8. 損失與迴避 (Loss & Avoidance )

 

源自於我們對失去的恐懼,而恐懼所帶來的動力,比我們追求獲利的動機高上一倍之多,是有效促使人們行動的動機。

這很直覺,你會去廻避損失發生,避免壞事發生,有時候就只是不想改變現狀,你很有理由去做某事但就是太懶。避免改變現狀和壞事發生,都是這個核心動力。

實際的案例像是「三天後就到期的折價券」,雖然對於用戶來說,不使用折價券,他們並沒有實際失去什麼,但他們還是會在三天內使用折價券,因為他們「不想失去原本屬於他的折扣」,這種心情背後的動機,就是源自於「損失與避免」。

如果仔細去觀察的話,會發現「損失與避免」在我們生活中很常見,效果也很好,但作者建議我們不要太常使用這項動機,因為恐懼雖然會促使用戶行動,但會帶給用戶不適感,如果過度使用恐懼去影響用戶,反而會讓他對於產品有不好的看法。

可運用元素:期限點數、折價卷、限時活動…等。

 

◆ 黑帽與白帽、左腦與右腦動機

 

作者周郁凱的八角框架其實還有很多玄機的,根據上、下、左、右 (各3),分別為:白帽、黑帽、左腦、右腦等核心動機元素,我們在這邊也簡單介紹一下這些核心動機。

 

白帽 (上三:使命、成就、賦予創造力)

帽 (下三:不確定性、稀缺、避免)

白帽讓人感覺充滿力量有主控權並感覺良好,但缺乏緊迫感。

黑帽讓人感到緊迫、迷戀甚至上癮,但長期下來感覺不好, 因為會有失去行為主控權的感覺。

白帽核心動力是讓我們覺得強大、圓滿、以及滿意的動機元素,讓我們覺得能夠控制自己的生活與行動。相較之下,黑帽核心動力讓我們覺得著迷、焦慮、以及上癮。它們對於激勵我們行為的效用強大,但是長期而言會讓我們感到不快,因為我們覺得對自己的行為失去控制。

白帽遊戲化的好處非常明顯,大部分學習八角框架架構的公司都會馬上想到:「好,我們需要執行白帽!」它們大致上是對的,除了白帽動機有個關鍵弱點:不會馬上創造急迫感。

舉例來說,如果我充滿熱誠地對你說道:「今天就動手開始改變世界!」你或許會對這個第一項核心動力觸發機制感到非常興奮,回應道:「是的!我要動手開始改變世界!但是先讓我吃頓早餐、刷牙、然後準備出門!」如你所見,此一等級的白帽興奮沒有急迫性。

但是如果我拿槍指著你的頭,小聲說:「去改變世界,否則就殺了你!」你有可能去改變世界,不先享受早餐或刷牙,因為你受到第八項核心動力:損失與避免所迫。一旦能脫離我的掌握,你可能就不再關心,除非重大使命與呼召從你內心重新生出來。

黑帽遊戲化創造出系統設計師所需要的實現目標、改變行為的緊迫性。這通常不可能由白帽遊戲化單獨辦到。

如果有家公司僅僅執行白帽遊戲化,同時使用者卻不斷暴露在電子郵件、邀約、或者臉書干擾等其他黑帽刺激之下,他們很可能沒有機會試用體驗。當然,使用者也會覺得很糟,因為他們把去做更有意義、讓他們覺得愉悅的事情不斷延後。不幸的是,出於黑帽動機的本質,他們仍然會一直重複這樣的行為。

 

左腦 — 邏輯、外在動機(左三:成就、所有權、稀缺):

右腦 — 感性、內在動機 (右三:賦與創造力、社會影響力、不確定性)

在這邊要說明一下,這邊的左腦和右腦,並不是指我們人類大腦裡的真正功能,只是用來引喻。

左腦是為了獎勵和目標而去做,但不一定自己喜歡這一件事。例如:上班族的為了薪酬而工作。

右腦則是純喜歡做的事,甚至願意花錢體驗這些活動。例如跟朋友出去玩,或是花錢去打遊戲。

假如連續按四個小時的按鈕,你能拿到錢,你可能會為了報酬而去按。 但如果假如連續按四個小時的按鈕,不一定能拿到錢,有時候是獎金,有時候可能是扣款,這個就變成賭博,但我們卻願意付大錢給賭場,來體驗這種感覺,這是來自內在的動機,不是為了成果,而是為了體驗。

因此外在動機是在〝成果導向〞,而內在動機是在〝體驗導向〞。

在這邊要注意的事,雖然內在動機是出自於我們的意願,做我們喜歡的事,但是外在動機卻可能會扼殺內在動機。例如我愛畫畫,而且是無償,但如果先給我薪水,之後不斷減薪,到某個時間點我就會放棄畫畫。

  

2. 讀書會-如何進行遊戲化?

 

讀書會,在沒有參與過的人的心目中,一直認為讀書會是很嚴肅的事情,大家共同探討學問,似乎要有點墨水才能參與的活動。

但參與過的人都知道,讀書會的進行方式百百種,可以很認真,也可以很娛樂有趣,比我們想像中的還要千變萬化,樂此不疲。但刻板印象,就一開始的時候就已經拒人於千里之外了。

所以當我們懂了基本的八角框架核心之後,我們就嘗試可以來套入場景,來思考一下我們如何讓遊戲化讓讀書會變得更加的有趣,我們一樣透過八角框架來循序思考,可以加入什麼元素。

由於我本身是資訊背景,為了方便我來思考遊戲化的部份,所以這邊先定義一個假設,透過建置一個〝讀書會線上系統〞,透來幫助讀書會融入〝遊戲化〞的部份,讓整個氛圍更有趣化、透明化。

 

1. 使命 — 重大的意義與呼召(Epic Meaning and Calling):

 

很多人參與讀書會,動機是為了〝增強自己的技能〞,透過學習來共同成長;然而參與久了之後,就會油然而生一種〝使命感〞,就是想要營造〝更好的讀書環境、氛圍〞,讓更多人可以一起參與進來,共同讀書,讓這個讀書氛氣愈滾愈大。

我身邊有時候,也會有人請教我,他想辦讀書會,但不知道怎麼去辦?有什麼注意事項,通常我都會先推薦《HPX 讀書會》,這邊的體制相對完整,遇到問題也有人可以請教,真的不知道怎麼開始,也可以先參與其他團的讀書會,先磨練自己的經驗值。

可惜的是,《HPX 讀書會》 目前還不是全台各縣市都有,有些縣市沒有,例如最近有新竹的學生問題,他想辦讀書會,我們只能談到一些經驗談和注意事項;不過在討論的過程當中,我發現一件有趣的現象,他們其實是有想法的,但不知道什麼〝方式〞最適合他們而已,所以想了解更多〝讀書會可以進行的方式〞。

這忽然啟發我,讀書會應該也可以像 Wiki 一樣,擁有自己的知識庫,光《HPX 讀書會》進行的讀書會,少說也有成百、上千場,若大家可以分享自己對〝某本書〞的〝進行方式〞來做分享,那麼這便是一個非常有用的〝讀書會進行的寶典手冊〞,每個人可以上去編輯,修改、增加,讓這一本書變得更加豐富。

舉例來說,《遊戲化實戰全書》這本書其實在讀書會非常的有名,很多小組都有讀過這一本書,但每一組在進行的時候,總是又重頭再思考:〝這本書該怎麼進行〞比較好呢?如果這時候有讀書會的 Wiki,在上面就可以看到幾十組〝進行的方式與心得〞,主揪人就可以從這些進行方式,選擇一個適合團隊的,來嘗試進行,降低讀書會閱讀門檻。

這個讀書會版的 Wiki ,將成為大家的資產,讀過的人也可以回去再看別人讀的方式,心得,也會有不一樣的啟發,或許還有第二次、第三次也有可能。

或許〝使命感〞還有很多可以發想的地方,但是因為篇幅的關係,我們先列舉〝讀書會 Wiki〞成為我們的項目。

 

2. 發展與成就 ( Development & Acommplishment ):

 

發展與成就在讀書會進來就是〝強項〞,因為大部份的人都是為了〝精進自我〞而來參與讀書會,像《HPX 讀書會》就有所謂的徽章,覺得就是一個很棒的應用,讓參與的人想拿到徽章,甚至蒐集徽章,來滿足自己的成就感。

在這一個部份,若也能有一個系統,〝自動化統計〞每一個人的參與次數、所讀過的書、參與時間、甚至排行版,這些累計數據會讓人更有參與動力,同時也滿足自己的成就感。

在職涯發展方面,這或許也可能成為一個很好的求職輔助,幫助受試著提供證明自己的學習積極性,這一塊有很多的發想空間。

 

3. 創意培力與回饋 ( Empwoerment of Creativity & Feedback )

 

這一個核心目標,我也是我參與讀書會一直想做的事。我們人總有〝慣性〞,我們在讀一本書的時候,常常會用自己〝習慣的、擅長的〞方式來進行讀書會,一旦時間久了,就會一直處在自己的舒適圈,也會變得無趣。

透過〝讀書會 Wiki〞,若上面提供各種進行讀會的方式,甚至還有〝破冰活動〞、〝暖場小招〞、〝互動遊戲〞…等等的方式,就可以啟發我們,或許這些方式,適合用在〝讀哪些書呢?〞

激發各創意組合,找到一個讀這本書〝方式組合包〞,也是一個很有趣的話題;而且,不只是組合包,或許還能激發更多種的方法衍生而出,彼此回饋、討論,活絡社團。

 

4. 所有與佔有欲 ( Ownership & Possession )

 

若我們積極參與讀書會,系統便會幫我們統計所有的參與資訊,包含:「讀過的書、擔任幹部、活動照片、心得筆記、相互回饋、進行方式…等等」,這些都是我們的重要的資產,不只是充滿我們的回憶,也是我們重要的知識庫和求職素材。

而努力參與之後,也能獲得各式各樣得來不易的徽章,各式類型書籍的閱讀數量,這些都是自己努力得來的,值得留存紀念,也再激勵自己不斷成長,或許更進一步的成就。

 

5. 社群影響力與歸屬感 ( Social Influence & Relatedness )

 

參與讀書會最有趣的部份,就是可以認識不同領域的朋友,大家互相交流、一起啃書,一起揪團、一起玩樂。讀書會在這個核心項目也是強項之一,畢竟讀書會本身就是社群的方式來進行。

很多時候我們會一直參與讀書會,是因為對這個讀書會有了一種「歸屬感」,尤其參與久了,認識了愈來愈多人,跟不同讀書過書之後,就會覺得跟各自不同的人去讀不同的書,是一件非常有趣的事。

透過讀書會系統,系統可以逐一列出〝目前所有組別〞,包含:「招募中、進行中、已結束」等等,讓主揪人和參與人,可以透過參與記錄、讀過書籍、自我介紹,先認識這個團隊的人,再來決定是否要一起共讀,資訊透明化,有時候會找到更適合彼此的人選。

當然玩法還有很多,都很值得我們一一去深思細想,讓參與讀書會變成一件特別有趣的事。

 

6. 稀缺性與迫切感 ( Scareity & Impatience )

 

讀書會參與一段時間,或許你會發現,某些組別一成團,根本就是〝秒殺團〞,想要加入也不是一件簡單的事,這種就是優秀團或與想優秀人才共讀,而所產生的「稀缺性與迫切感」。

除此之外,讀書會系統也可以創造一些〝限量版的活動〞來活絡大家的參與度,例如,在10 – 12 月之間,大家全體來共同一本書,前 100 名完成閱讀,而且寫出多少有效字的文章,就即可獲得〝限量版的徽意〞之類的。

但總而言之,若自己是積極學習型的,總會想跟優秀人才一起共讀,我覺得這個就是讀書會最大的資源和稀缺性。

 

7. 不可預測性與好奇心 (Unpredicability & Curiosity)

 

隨機性和不可預測性,本身就很好玩。諸如我在《台中HPX 讀書會》成了一團〝寫作團〞,由於組員數比較多,同時彼此交流就是一件很費時的事情,所以我們每一次的聚會,組員們各自〝隨機〞分成 3 組,每一次都有可能跟不同的組員合作與學習,光是這個〝隨機分組〞元素,就讓我們充滿了期待,期待與各自不同的組合激盪出不同的火花。

另外,系統或許也可以提供,依照你興趣、擅長的方向,透過資料庫的組合,隨機幫您配對適合的人選來進行讀書會揪團,或許也是一件特別有趣的事情。大家會很好奇,這些人會是怎樣的人呢?跟他們能激發怎樣的火花呢?這都是很誘人的地方。

 

8. 損失與迴避 (Loss & Avoidance )

 

凡事進行一個活動,會有好的部份,肯定也會有不好的部份,尤其是有些人參與了太多組別之後,或是工作一忙了之後,出席率就漸漸變低了,讓某些小組運行受到一些組礙。

若沒有任何的統計資訊,意即不出席其實也不會怎樣,反正還可以參加其他團,這對他而言,其實沒有任何的損失,因此出席記錄就是像交易平台的〝評價機制〞,人們會避免降低自己的信用分數,而盡量出席活動。

另一方面,全勤記錄的勳章、總全年度 9 成以上的出席率…等等,都是很好鼓勵人們參與的動機,避免損失這些榮譽,與成就感互補,讓人們有緊迫性增加積極性。

 

光是透過這些核心元素,覺得就可以想出很多有趣的項目出來,若其他人還有更多的想法,也歡迎在下面留言,一起討論哦。

 

3. 總結

 

遊戲化八角框架是一個非常有用的框架,它幫助我們思考,也幫助我們聚焦,以上只是一個簡單的場景練習,大家或許也可以透過這樣的方式來更進一步的去思考,如何讓自己的項目變得更加有趣。

當然,這個八角框架只是〝基礎版的”,還能有更多的應用,例如結合〝產生的生命周期〞、〝場景〞、〝人物設定〞,各個階段的八角框架元素也會不太一樣,若覺得有興趣的,可以去買《遊戲化實戰全書》這一本書,或是透過《MasterTalk》去看看〝創造吸引力的八個核心動力〞課程,相信都會有很大的收獲。

 

八角框架,只是一個開始,持續不斷的反饋與修正,才能真正掌握到〝遊戲化〞的本質,調動大家彼此的積極性,更有趣的投入。

《師父》 #6 抓牢客戶,千萬別放手

  

前言

  

在經營事業時,或多或少一定都少不了跟客戶接觸與洽談,因此我們上一篇提到了,談判的部份。而談判最重要的不是〝強加把自己的觀念傳輸給別人〞,而是應該〝多傾聽〞,了解對方的需求,只有在能夠滿足對方需求的時候,我們才有談判籌碼。所以我們〝務必〞聽懂對方真正想要講的是什麼。

去談判時,先不要有成見,而且永遠假設對方比你聰明。通常當我們認定自己最聰明的時候,就是我們最容易犯蠢的時候了,因此作者通常在談判的過程中,會帶便條紙,會在第三張紙寫上〝笨蛋、笨蛋、笨蛋〞來提醒自己,在談判的過程當中,不要得意妄行了。

我們要養成習慣,去質疑你所看到的表面現象,挖掘真正的事情。通常在談判的過程當中,我們必須要多加思考而不是相信你看到的表面,才能挖掘到客戶的真實需求。

當然,不可能每次談判都都是〝某一方得利〞,如果都是你得利,那麼對方可能就不希望跟你有下一次的合作;相反的,如果都是對方得利,你也不是傻子,他也會做一樣的事,少跟對方合作;因此,如果不能滿足彼此的需求時,在對立的談判時,最好的協議就是雙方都感到不盡滿意。

  

1. 客戶留住率

  

當我們順利爭到客戶之後,我們往往又會把心力和資源放在〝新的客戶〞上,而忽略的〝既有客戶〞。作者提到,有一條做生意的基本法則,很容易被忘記,尤其是當你在和其他的公司競爭同一個客戶時。勝利,不只是要簽到合約,而是簽到合約之後,打下良好的基礎,讓你可以長長久久地保有這個客戶,這才是成功。這時,該看到的指標就是「客戶留住率 ( customer retention )」。

那麼,你如何確定你把大部份客戶,都抓得緊緊的?如果你的產業有很高的進入障礙,而且更換供應商非常麻煩,那就會比較容易。但儘管如此,你還是得建立牢固的關係。

沒有客戶會喜歡更換供應商,那是很痛苦的過程,那要時間和金錢,而這些時間和金錢大可以拿去做別的事。那他們幹嘛自找麻煩呢?通常,是因為他們對現有供應商非常不滿,也就是說,客戶並不是以同樣的的方式,去對待所有的供應商。每個人都會犯錯,但不是每個人一犯錯,就要失去客戶。為什麼有此差別?幾乎總是和供應商和該客戶所培養的關係有關。

  

2. 關係是在第一次見面的時候就建立了

  

一般來說,想與客戶建立關係,我們會想到〝事後客服〞、〝售後服務〞,但作者告訴我們,這種關係,不是從簽約之後才開始的,而是第一次接洽時就開始了。你必須事先找出該怎麼做,才能在成交之後,繼續讓客戶保持滿意。

例如,我就要知道客戶的付款天數是多久。如果你不問這個問題,就可能若上麻煩。你或許會假設客戶 30 天內付款,一如你的收款政策,客戶的會計可能會假設,90 天內付款,因為他對其他的供應商也是如此。因此,在雙方的認知落差下,你很不高興,但你若對客戶施壓,接著他們也會很不高興,從此雙方關係便江河日下。

這是誰的錯,我認為是你自己的錯,因為沒有事先問清楚客戶的付款政策。

除了要先知道哪些事情、以免一時疏忽傷害了未來的關係之外,還有一件事情也很重要:利用銷售前那一段期間,建立信任關係,這種信任,可以讓你長期掌握住客戶。這表示你必須特地為客戶證明,你願意在成交之後,為確保客戶滿意度,只要是該做的事,你都會去做。

例如作者在和同業爭取務業,而且依照慣例請對方來這裡參觀,讓他們看看我們的倉庫、和我們的人見面,並評估我們的能力。參觀完之後,我提出希望去拜訪曼哈頓的辦公室。對方很驚訝,其他人從沒提過這個要求。「為什麼?」他問道。

「首先,我要看看上下電梯要花多久時間,看看那棟建築長什麼樣子,還有作業方式,也許我們可以給你一點建議。」

「如果我沒有選你們怎麼辦?」他問。

「那就當成和幾個好朋友相處一天吧」我說。

結果,我們是所有競爭者中,唯一願意花時間去拜訪這家律師事務所的,最終我們得到了這個案子。之所以有機會拿到這個案子,理由只有一個:我們建立的關係。

  

3. 幫客戶節省成本是建立忠誠度的好方法

  

當然,除了簽約前就建立好關係之外,一旦成交了一筆生意之後,你當然不能不維護客戶關係。

維護關系的方法很多,其中一種,就是教你的客戶了解你的行業。他們要砍成本,你就要告訴他們,哪裡可以省錢。畢竟,你對你自己所做的這一行,比他們更了解。簡單說,你可以協助他們,成為精明的採購人員和消費者。

例如,在檔案倉儲業裡,你最先發現的一件事,就是大多數人會採取永久保存資料的方式。客戶把箱子交給公司之後就會忘了這回事。通常,過了一定年限之後,資料就沒有保存的理由,但就沒有人會去檢查哪些資料可以銷毀,就這樣,倉儲費就不斷累積。

我們看到了幫助客戶的機會,開發一套系統,在收到客戶箱子時,可以在電腦輸入銷毀日。當銷毀日到了,我們會通知客戶,由他們告訴我們逕存銷毀或是繼續留存。在這個過程中,我們幫一些客戶省下高達 40% 的倉儲成本。

要知道,我們最後的下場是箱子更少了。但告訴客戶如何省錢,的確讓我們得到回報。他們的回報是,原本只要別家的價格稍微便宜一些,他們便被挖走,如今他們留下來了。長期看來,對公司而言,忠度的價值,遠超過新箱數的價值。

另一個建立關係的方式是:對待老客戶,要像接洽新的潛在客戶一樣。這個挑戰比你所想的還大。客戶進來一陣子之後,我們會常傾向於不同的方式對待他們。這是自然的,當你一開始想要爭取他們的業務時,你願意為他們做任何事,但一旦把客戶拉進來之後,你就會開始轉變。這時候最容易把生意搞砸,因為競爭者跟你以前一樣,虎視眈眈盯著這個客戶,而此時你卻門戶大開,毫無警覺。

因此,盡一切可能,確保我們對待現有客戶的方式。我要公司每一個人不斷地問自己:我們要如何提升服務水準?要怎麼做,才能讓客戶生活更方便?

  

小結

  

  1. 客戶留住率是成長的關鍵,要和客戶建立牢固的關系才能留住他們。
      
  2. 有一個方法可以和客戶建立關係,那就是教他們學會你的事業,協助他們成為更精明的買家。
      
  3. 要把老客戶當成新接洽的客戶對待。否則,很容易開始視他們為理所當然。
      
  4. 除非你把面對客戶的時間建入你的行程當中,否則,隨著公司成長,你會漸漸失去和客戶接觸的機會。

  

  


系列文章快速連結:

《師父》 #5 學習談判的藝術

  

前言

  

我們上一篇提到,想要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。而用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。

透過這些數字來幫我們找出問題,要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。

當我們對經營中的數字有進一步的認識之後,接下來就是談判的部份了,不管是應徵、要與人合作、或是商業議價,都必須進行談判,但在這邊的談判不是指〝大贏〞( 我得利、對方損失 ) 的那一種,而是盡量使得雙方的滿意度都最大化,因為合作是長長久久的關係,你若是每次都得利,就不會有想跟你長久進行合作關係了。

  

1. 溝通,不只是「說話」而已

  

「談判」是基本生意的技巧。做生意很多事情都和談判有關,從擁有你想要的公司開始到賣掉求現為止,你都離不開一個接一個的談判,如果你不了解這個過程,你就會付出相當的代價。

為什麼?因為你會不知道變通。你會太專注於自己的需求,而聽不到談判對方所要說的話。結果,你會失去得到更好條件的機會。

原則上,面對面,是整個談判過程的關鍵點,但大多數人把所有的焦點,放在自己所要的事情上,而把會面搞砸。談判就是取捨,要得到自己想要的東西之前,你必須先找到對方的需求。

  

方法只有一個 —— 傾聽。

  1. 第一,不要有先入為主的成見。不要在對方的想法上有任何的假設。
      
  2. 第二,永遠假設會議室裡的每個人都比你聰明。

    如果你認為你比其他人聰明,你就不會去注意對方。因此,我通常會帶一疊黃色的便條紙去會議,我會在便條紙的第四頁或第五頁,寫上三次笨蛋,當我認為自己實在太聰明的時候,我就會翻到那一頁,偷偷給自己當頭棒喝,然後繼續注意聽對方說話。

  

很多人都以為,錢是最重要的關鍵,事實上,別的因素也很重要,而且可比錢還重要。只有賣方才能明確告訴你,哪個因素比較重要。而賣方通常不願意把這個答案告訴你,總是會讓你自己去猜。

我們經常假設別人和我們想要的是同一樣東西,對方一定也會認為重要,其實不然。當你在與談判對手進行談判時,你的想法不應該是:「我可以從他們那裡得到些什麼?」而該是關心對方在乎的是什麼:「在可接受的範圍內,我可以先幫客戶做些什麼?」因為,談判時,只要你把對方想要的給他們,他們就會把你想要的留給你。

這讓我想一個故事,曾經有一個教談判的作者去買藝術品,對方執意要賣 3000元,但作者卻只想要出價 1000,店方當然不肯,讓作者請回吧。

作者在和店家閑聊的過程當中說,我很喜歡你的作品,但顯然我這次帶的錢不夠,沒辦法買,但我很喜歡你的作品,尤其是 … 部份,雖然沒辦法買,但真的很高興可以看到這麼棒的作品。

就在作者要離開之際,店家喊住了腳步,說,就 1000 元賣給你吧,因為你是真正能夠欣賞我作品的人,我希望我的作品是擺放在能夠有人懂欣賞、願意欣嘗的人手上,相信你會好好善待它。

在這個實例當中,顯然店家最希望的是有人〝欣賞〞他的作品,勝於他想出售的價格,所以才會願意讓這麼大的步,這也是書中作者所提到的,〝找出對方最在意的點〞。

  

2. 有點「不滿意」,就能快樂成交。

  

談判的成敗判定很主觀,何謂輸?何謂贏?分際和標準存於兩方自己的心中。談判時,對峙的雙方自然會為了爭取自身的最大利益而鬥心鬥智,如何讓最終的結果令雙方都「覺得」自己贏了,進而將這種滿意的感受延伸至後續的合作,就是成功談判的藝術。

成功的談判是各取所需,雖然每個人拿到的份量和東西並不一定相同,但是因為得到的是自己最需要的,所以才會有爽快的感覺,也才會覺得自己贏了!

最完美的結果就是,雙方都達到各自最重要的目標,感到滿意。但是,世界並不完美,並不是所有的談判都能氣氛融洽。作者曾經在談判過程中,要了爭一口氣,結果一口氣要打了四十幾個官司,從這些的經驗來看,作者得到很大的教訓。

談判時最忌諱把氣氛搞僵,讓雙方都無法下臺。逼得太超過的話,對方將封鎖談判溝通的橋樑,最終誰也得不到好處。很多人不了解這個道理,不斷得寸進尺,不給對方空間、咄咄逼人,最後往往導致談判破局。

當你接用稍微「不滿意」來束爭端,好事就會發生。你不再用情緒制你的事業決策,不會陷入憤怒或報復的感覺。你會去找解決方案,而不是去找麻煩,你會開始去考量你能夠容忍的結果,而不是想盡盡辦法去得到所有你想要的東西。在這個過程中,你會為你自己省下許多錢。我說的,可不只是訴訟費而已。你不必花太多時間去算計、開會,以及擔心法律訴訟,更別提被傳喚,長時間枯坐法庭裡。當你看到數字,就會知道請律師解決爭端,幾乎永遠都是不划算的事。

  

3. 你不提出要求,就不可能得到。

只有當你害怕被拒絕時,你才更需要勇氣。去試一下,看看會有什麼結果。如果我得到我想要的結果,很好。如果沒有,我可以笑一笑,然後走開。

秘訣,就在於態度,也就是「你不提出要求,就不可能得到」這句話的哲學。因此,不妨試看看,在這個過程中,你會泰然接受「經常被拒絕」。而你將會很意外的是,被拒絕的次數,比你所想像的還少。

克服「被拒絕的恐懼感」

有了這種想法之後,你就能得到更多的業務,談到更好的條件交易,不是自我設限。是的,你會彬彬有禮,你會細心傾聽,你會試著不要過份積極以冒犯別人。但另一方面,你不會退縮,你願意不地前進,直到對方迴避 — 這正是確認自己是否做得太過份的唯一方為 — 為止。

而且,你不會羞於找其他人來協助你建立事業。你不會因為找朋友、同事、供應商,或其他人幫你引薦或提供顧客來而感到不安。

當然,你也有義務為他們推薦或提供客源,因此,你必須稍微僅慎一點。除非你對他們有信心,可以把事情做好,否則就不會把他們推薦給客戶。

  

小結

  

  1. 傾聽是談判最重要的一部份。你務必聽懂對方真正要講的是什麼。
  2. 去談判時,先不要有成見,而且永遠假設對方比你聰明。
  3. 養成習慣,去質疑你所看到的表面現象,挖掘真正的事情。
  4. 在對立的談判時,最好的協議就是雙方都感到不盡滿意。
  5. 你不提出要求,就不可能得到。

  


系列文章快速連結:

《師父》#4 企業經營的數字化

前言

  

創業維艱,是所有創業家的共同體悟,因此我們必須先磨練好自己的心志,來進而來迎接這個充滿未知挑戰,在前二篇當中,我們講到了〝韌性〞,那是一種一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。

並了解到在創業的過程當中,最重要的是〝執行力〞,所以我們找到了機會之後,必須要懂的〝專注〞,盡全力去找到突破口,建立客戶基礎,讓事業有「做起來」的機會。因此,我們必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正觀念,並不斷開發客戶基礎。

另外,第一份事業計劃書應該要簡單,而且是寫給自己看,不是寫給潛在的投資者看。我們要有長期投入的準備。我們應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。要記得一件事情,你的時間比金錢更寶貴,要小心,別浪費了。

而在這一講當中,我們將要進入到〝企業經營〞的部份。常常我們在創業的時候,因為忙得天翻地覆而導致無法評估企業經營是否已經步上軌道,因此,我們需要可以〝具體評估”的方法,而〝數字化〞便是方便我們評估的重要方法之一,將企業經營數字化,是幫助我們找出潛在問題的重要步驟。

  

1. 用手記錄你的營業資訊

  

開宗明義,作者說,給創業者的建議中,這是最棒的一個:從開業的第一天開始,用手記錄你每個月的營業額和毛利率。不要用電腦,把數字寫下來,按照產品類別、服務型態或客戶分門別類,並且自己算,不要用任何比計算機還複雜的東西。

要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。

經營企業,要靠數字,它們會告訴你,如何在最短的時間,以最少的功夫,賺到最多的錢。這一點,正是每個企業家的目標。用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。當你精於此道之後,就可以改用電腦去記錄,但如果你一開就用電腦去做,有些東西你將永遠學不到。

事實上,如果你不盡早開始記綠數字,你的事業甚至可能撐不了多久。你必須要有資訊才能生存。你必須一開始就收集這些資訊,尤其是記錄你的毛利率。毛利率會轉為高毛利,而毛利是現金的主要來源,你必須要靠現金,來支撐你自己和建立事業。

還有,不要犯了把這個記錄過程「自動化」的錯誤,你必須用手把數字寫下來,並親自計算百分比。如果你讓電腦去做,這些數字就成為抽象的東西,會整個混在一起,讓你無法注意、無法吸收、也無法了解;如果你想真正掌控你的事業,就必須了解數字。

  

  

2. 什麼樣的訊號,能讓你洞燭機先?

  

數字的重要性是再怎麼強調也不為過的,尤其,你要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。

以作者為例,他會用新箱數來推算總營收,如果新箱數大幅下挫,我們可以預見,整體的成長率將會顯著停滯,至於為什麼是新箱數,作者也不知道;總之,基於這樣的道理,這樣的推算是有用的。

我相信每一門生意都有類似的關鍵數字,我所認識的優秀生意人,都有些關鍵數字,他們會每天、或每個星期追蹤這些數字,這是成功經營一家公司不可或缺的部份。關鍵數字提供你採取即時行動所需的財務資訊。

事業快速的變動,不容你等待會計人員所出的月報、季報或年報。你需要即時資訊,而得到即時資訊的唯一方法,就是想出一套簡單的指標,讓你隨時掌握事業狀況。也就是說,找出一個跟「營業狀況」有關的數字,是很重要的。我通常要花好幾年的時間追蹤,才能找到一個可以迅速告訴我「營業狀況」如何的指標。

另外,透過〝數字〞也能幫我們找出經營方面的問題,這些問題將會是企業接下來需要去改善的重點,除了企業尋找更好的解決方案之外,用人也是一個重要的關鍵,在這邊提供一個好的建議,當在面試新人時,務必確他或她能夠勝任這個工作。把你的問題拿出來問應徵人員,如果他們不能給你合理的答案,就不要僱用他們。

  

  

小結

  

  1. 要在任何事業上有所成就,你必須對數字有感覺、對數字間的關係有感覺,並能從其間的關聯,了解到哪個數字特別重要,必須加以監控。
      
  2. 用手記錄,是我所知道學習數字最好的方式。當你精於此道之後,就可以改用電腦去記錄,但如果你一開就用電腦去做,有些東西你將永遠學不到。
      
  3. 你必須要有資訊才能生存。你必須一開始就收集這些資訊,尤其是記錄你的毛利率,並計分百分比。
      
  4. 你要找出那些在問題還不嚴重之前就發出警訊的數字,好讓你及時做出正確的決策,防止問題惡化。
      
  5. 數字化可以幫我們找出問題,進而找出解決方案,並且在面試人員時,可以把這些問題去詢問他們,來找到合適的人才。

  


系列文章快速連結:

《師父》 #3 創業家的本事:聚焦

  

前言

  

上一篇我們講到,創業家的特質:韌性與紀律,我們再來簡單複習一下。

  1. 韌性:一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。
      
  2. 從錯誤中學習:失敗是最好的老師,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。
      
  3. 不盲目追求商機:你心目中認為的「商機」大多不是最重要的追求,執行力才是,快速的去驗證〝所有的可行性〞,才能提升自己成功的機率。
      
  4. 紀律練習的三大心法:
    1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣。
    2. 每天安排自己做一、二件固定的事。
    3. 每天記錄自己的〝工作日誌〞。

韌性,是一種永不被打倒的能力,而紀律是培養能力和執行力的基本素求,這些都是創業家需要去培養的心理素質。

接下來,我們這一篇來繼續分享創業家的本事:聚焦。

  

  

1. 學習聚焦,才是成功之鑰

  

在你下定決心、開始打造新事業之後,下一個階段的挑戰更大。你很會就會發現,機會多得超乎你的想像 ーー 包括你事業的內部和外部機會。這些機會都非常誘人,一不小心,你就會失焦但聚焦,才是成功之鑰。

在任何事業的草創階段,你所應該考慮的機會只有一種,就是:建立客戶基礎,讓事業「做起來」的機會。所以的做起來,是指事業可以靠營運所產生的現金流量,自給自足。

  • 首先,你必須先搞清楚哪種客戶可以給你這種基礎,並懂得如何把他們拉進來。
  • 之後,你必須持續不懈專心建立這個基礎。

注意,我並不是要你完成把眼睛蒙起來。雖然你需要專注,但不能故步自封,畢竟,你原先的想法未必行得通。你必須專注又有彈性,你不可以分心到各種機會上,但也不可以專注過了頭,忽略了問題的徵兆。

你必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正你的觀念,並不斷開發你的客戶基礎。創業就是這麼一回事,而且大多數的人都能成功 ーー 只要你在過程中不要失焦,最後就會有很大的報酬。你的事業會變得很強大,而且不再需要你。

你經常會聽到,要成功就要有獨特的產品或服務,要提供別人所沒有的東西,或是,你應該選一個競爭少之又少的行業,靠著獨攬市場而獲利。

而我的建議正好相反,我從不要第一個進入市場,我喜歡有許多競爭者。

第一,我所要的,是一個百年以上的生意概念。重點在於,這個是已經確立的概念,因為再也沒有比教育市場更昂貴的事情了。

第二,如果你要跟別人競爭,就必須和別人有所區別,我要一個古舊的產業。我所指的,未必是「過時的」產業,我所談的產業是,裡頭大多數的公司都與客戶脫節,簡單說,就是變化已經出現,而產業還沒跟上。

第三,利基。事實上,對每一家新公司而言,擁有利基是關鍵所在,但原因和大多數人所想的不一樣。這和高毛利有關,你必須確新公司的資源可以撐得夠久,讓你把事業做起來。

如果你是新公司,你就不能用價格競爭,因為你會倒閉;但你還是要搶客戶,這也意味著,你得在現有的費率下,提供客戶更多的價值。

問題是:你要如何在不增加直接成本、不削減毛利率,以及不花光創業資本的情況下,提供更多的價值?答案通常在你所選擇的利基。

不要嘗試把革命性的新觀念轉化成事業。找個不錯的老觀念吧。

  

  

2. 計畫書,是寫給自己看的

  

很多人對事業計畫書一直有個誤解,以為它是用來籌措資金的。但錢不是你的第一要務,而且如果在沒準備好如何聰明用錢之前,就把焦點放在籌錢上,你就犯了一個大錯。

我強烈相信,你的第一份事業計畫書,應該只寫給自己一個人看的,而且不需要特別的軟體。你只要盡可能誠實地回答四個問題:

  1. 你的想法是什麼?
  2. 你要如何行銷?
  3. 你認為生產或提供你所銷售的東西,成本是多少?
  4. 當你實際開始賣的時候,你預期會發生哪些事?

現在,你最重要的是把〝主要假設〞寫在紙上。

為什麼?因為鄉你向外界籌錢之前,你必須先測試這些假設,而不是事後驗證。在你還有機會修正時,必須盡可能的找出錯誤,越多越好。

而且,相信我,每個人的第一份事業書都會犯錯,這和你是否聰明或小心無關。

你必須給自己時間去發現這些錯誤,這不是你事先全部把它們抓,但你可以把它們減到最少。要怎麼做?去調察。去了解產業裡各家公司給上游供應商的付款天數是多少,以及應收帳款的收現數是多少。去試賣幾筆,去尋找便宜的辦公室和辦公家具,去拜訪租賃公司,看看你能得到什麼樣的條件。

去做你任何想要得到的事,盡量做好充份準備。之後,你才算準備好,可以開始寫一些花俏的東西,會開始找錢。從長期觀點來看,這些調查將會是你在事業上所能做的最好投資。

更重要的事,對於如何花這筆錢,你將能做出更好的決策。而且你將大富提升這筆錢可以撐到你不再需要它的機會 —— 也就是說,直到企業能夠靠己的現金流自給自足。畢境,這才是目標。

  

  

3. 別浪費你生命中最重要的資源

  

儘管保住創業資本非常重要,但賠掉資本卻不是企業最大的風險。畢竟,如果你夠努力,終究能夠再賺回來。可是,有種資源一旦失去,卻再也不回來,我說的,是時間

和所有創立新事業的企業家一樣,我們都對營業額以及產生這些營業額所需的時間太過樂觀,而且還嚴重低估費用。「回想起來,我當時對每一件事都太過樂觀。」當時我不了解,但我現在懂了,當時我看得太遠了,竟沒把焦點放在下一年。

創業的過程中,有兩個階段,特別需要專注,太多的機會可能造成分心,甚至失敗。記住,你要有長期投入的準備。你應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。

你要評估的,不僅是你是否喜歡這個事業而已,還要判斷你是不是做得起來,這很重要。

  

  

    

小結

  

  1. 在任何事業的草創階段,你所應該考慮的機會只有一種,就是:建立客戶基礎,讓事業「做起來」的機會。
      
  2. 你必須去觀察、傾聽、提問題、實驗、做改變、修正你的觀念,並不斷開發你的客戶基礎。
      
  3. 第一份事業計劃書應該要簡單,而且是寫給自己看,不是寫給潛在的投資者看。
      
  4. 要有長期投入的準備。你應該計劃至少 5 年的時間,全心投入在事業上。
      
  5. 你的時間比金錢更寶貴,要小心,別浪費了。

系列文章快速連結:

《師父》 #2 創業家的特質:韌性與紀律

  

前言

這本書是〝創業〞的一本指南書,如果我們想要創業的計劃,真的是非常推薦先來讀過這一本書,可以讓自己少走很多〝坑〞。

我們先來簡單回顧一下上一講《#1 創立事業的第一步》講到四個重點:

  1. 未來計劃:寫給自己的商業計劃書
  2. 永遠記得:毛利很重要
  3. 第一目標:現金流量達收支平衡
  4. 持續專注:讓自己鬆懈,是嚴重的錯誤

以上四點我真的覺得非常的重要,這是我們創業之初就必須要有先的觀念,沒有這些基本觀念,在創業過程中或多或少就會遇到很多的障礙,我自己也有切身之痛,所以非常認同上面的四個觀點。

今天這一篇,我們就來講講〝創業家的特質1:韌性與紀律〞。

  
創業家的特質

一個成功的創業家要具備什麼條件?在書中作者告訴我們,最重要的特質,就是韌性 ーー 一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。

  

韌性

什麼是創業?就是你被打趴了 100 次,但是你站起來了 101 次,永不倒下,並且在跌倒的過程當中學習到經驗,不讓自己因為同一個錯誤而跌倒,這個就是〝韌性〞;

  

從錯誤中學習

每個人都會犯錯,不犯錯是不可能的,頂多新錯跟舊錯有所不同,但其痛苦則無二致。但不管怎樣,失敗仍然是最好的老師。這點很重要,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。

在Discovery 頻道中有一檔節目是《富翁谷底求翻身》,富豪格倫斯登在參與肋排節活動時,他們的團隊因為是第一次參與,所以發現自己能賣的〝肉品〞食材不夠了,對格倫斯登來說這絕對是一個無情的打擊,眼看著顧客上門,卻又因為自己沒準備好而損失了這些客戶。

格倫斯登心想:「畢竟這是我們第一次的嘗試,難免會有經驗不足而犯錯的情形;」但不幸的是,到了隔天,團隊卻又犯了同樣的錯誤,不到中午,肉品又賣完,食材又不夠了;格倫斯登說:「我們居然會犯同樣的錯誤,這是不可原諒的」。

沒錯,每個人都會犯錯,而且犯錯中學習是最寶貴的經驗,但我們應該建立起一個心態,在犯錯的同時,就必須找出〝根本原因〞,並且找出對應的解決方案,不該讓自己重複犯相同的錯誤,每一次的錯誤對自己都是傷害,犯錯是不可避免的,但減少犯錯、避免相同錯誤才是我們的應該學習的〝韌性〞。

  

商機與紀律

很多人有一個迷失,認為只要找到了商機,然後 ……變!馬上就變出一個事業;這個迷失,讓很多原本可以成為企業家的人陷入困境,他們浪費時間和金錢去尋求商機,希望找到一個保證成功的機會。

在我的經驗當中,有一些新創團隊很興奮的跑來跟我分享他們想要做的產品,每當說到他們的秘密武器的時候,他們就搞的非常的神秘說:「這個就不能跟你分享了,我們就靠這個來吃下全國的市場,甚至是全世界。」

通常我聽到這總是笑笑著,因為當初我在創業的時候,也以天真的以為只要有〝這個秘密武器〞就能迅速成功,變成一家偉大的企業,現在想想當時真的是〝很傻很天真〞,不過我也不會多說什麼,因為既然他們視為是秘密武器,就肯定不會跟我說的,而在核心節點上我不能搞清楚細節,也就當然幫不上太大的忙了。

不過在這邊想要多提醒的是,大多時候我們以為的「秘密武器」,其實都不是,人總是會高估自己,以為自己是天下最聰明的人,但事實上比你聰明的人多的是,你能想到的通常別人已經想過了,所以〝商業點子〞絕對不是致勝因素,他只是你發現的一條〝看似可行的道路〞,在這條道路上你必須要更加的勤奮去實際行動驗證才行,否則這個〝點子〞就只是〝點子〞,而大多時候,你在行動之後,又會發現這個點子真的〝挺爛的〞。

因此,一個成功的創業家更重要的是〝執行力〞,快速的去驗證〝所有的可行性〞,就如愛迪生研究燈炮的時候,用最快的時時去驗證所有的燈蕊材料一樣。然而在執行力這邊,更重要的是培養出自己的紀律,有了紀律就能更高效的完成待辦事情,我自己有幾個重要的心法:

  1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣:

養成好習慣通常是困難的,因為一開始最好的方式就是降低這個〝困難度〞,就如玩遊戲一樣,一開始一定是從最簡單的開始;舉例來說,你想要讓自己養成健身的好習慣,每天就從〝做一下伏地挺身〞開始,當你持續做了一段時間之後,就會自然而然的變成身體的自然反應,這時候這個習慣就養成了。

讓自己先養成好習慣,就如成功會帶來更多的成功,好習慣也會帶來更多的好習慣。

  1. 每天安排自己做一、二件固定的事:

例如早上起來寫作或看書,可能的話把〝時間、地點〞固定下來。這是培養自己紀律的好方法。

安排做固定的事情,不一定是要工作,而是可以是閱讀、寫作、運動…等等,這些一來普遍比較適用任何人,二來比較不容易因為遇到困難而不想開始。

  1. 每天記錄自己的〝工作日誌〞:

就如理財一樣,理財的第一課就是學會記帳;要提升工作效率,第一課也是先記錄自己的工作日誌。最好是細到每一個小時,讓自己知道,自己每天時間花費在什麼事項當中,實際的效率如何?做一件事情花費的時間有沒有跟自己的想像有出入。

記錄工作日誌有三個好處:

第一,透過工作日誌的流水帳,可以發現什麼時間點你是最高效的,什麼時間點是被浪費掉的,想要改善效率,就必須找出可以改進的地方,流水帳可以大大的幫助你檢視自己的工作狀態。

第二,每日省思與檢討改進,這就跟上文中的〝韌性〞一樣,每天你都會發現有些事情可能是非必要的,或是發現自己低效的原因,這些都是值得〝改進〞的,再來就是思考每天做的事情是否跟自己的〝目標〞一致性,有沒有做了很多事,但卻跟目標是背道而馳的,都是可以拿出來檢討的地方。

第三,調整待辦清單優先順序,常常我們在工作的時候,都有一種狀況,那就是事情只會愈來愈多,但事情變多的時候,自己其他的工作項目時間就會受到擠壓,就會發現做事的品質下降了,因為人的時間是有限的,有新的事項不可能永遠塞進去,必須做捨取,這時候工作日誌能幫上大忙;從日誌中找出哪些事情是可以〝捨棄〞、〝自動化〞或〝找人幫忙的〞的,把一些事情授權出去,才有足夠的時間和精力做好重要的事情。

在這邊因為文章篇幅的關係,就只提這三點,還有包含「固定時間〝睡眠和起床〞和〝保持運動的習慣〞… 等等很多的事情,在這邊就不多說了;不過只要做完上述的練習之後,你會發現自己的〝做事效率〞進化的非常多,這時候再來執行你的商業點子,你就會發現不再是紙上談兵,這些紀律的行為會讓你事半功倍。

  

小結

  

  1. 一個成功的創業家要具備什麼條件?在書中作者告訴我們,最重要的特質,就是韌性 ーー 一種從失敗中反彈,在逆境中起死回生、從自己的錯誤中獲益的能力。
      
  2. 每個人都會犯錯,不犯錯是不可能的,頂多新錯跟舊錯有所不同,但其痛苦則無二致。但不管怎樣,失敗仍然是最好的老師。這點很重要,只要你敞開心胸,接受失敗所帶給你的教訓,你就會做的不錯。
      
  3. 你心目中為的「商機」大多不是最重要的追求,執行力才是,快速的去驗證〝所有的可行性〞,才能提升自己成功的機率。
      
  4. 紀律練習的三大心法:
    1. 善用〝微習慣〞來建立好習慣。
    2. 每天安排自己做一、二件固定的事。
    3. 每天記錄自己的〝工作日誌〞。

  

  


系列文章快速連結:

《師父》 #1 創立事業的第一步

  

前言

  

在一開始翻開這一本書的時候,就看到一句標語:

〝Tom Peters: 如果創業者只讀一本書,就讀這本《師父》吧!〞

「哇 ~ 這給的評價也太高了吧」我心裡想。

這是一本〝創業類〞的書籍,已經算是出版後一、二十年的書籍了,我想著現在商業環境也是日新月異,裡面的觀點才適合現在嗎?抱著一些懷疑的態度來開始讀這一本書籍,但沒想到的是,在我看到一、二章的時候,就已經改變了我的觀點,它述說的我們創業當中最基本的核心,不過世代變遷了多久,有一些本質是不會改變的,而這些卻恰恰又是創業者最容易忽略的。

看完這一本書之後,真的配得上 Tom Peters 說的那一句話,這些都是我們創業者容易踩過的坑,若我當時在創業的時候,有看過這一本書,應該會讓自己少走一些彎路,再加上我們讀書會近期內也是在讀這一本書,一些創業過的人都蠻推薦這一本書籍的,真心覺得非常的受益,裡面有許多觀點值得我們去再三省思。

  

創立事業的第一步

  

一般而言,開創一個新的事業不外乎就是〝資金〞、〝團隊〞和〝商業計劃〞,不管你是要透過商業計劃書去籌措資金,還是你初始啟動資金,以下的事情都是我們創業前必須先再三思考完整的。

    

一份關乎你未來的計劃書

  

關於計劃書,很多人有一個迷失,認為它是為了籌措資金或是寫給別人看的,所以寫了一本〝標準式〞的商業計劃書,雖然內容非常豐富,但對於自己的事業要怎麼開始進行第一步、如何設定稽核點,如何達到公司的損益平衡點…等等卻又無具體的執行方向。

第一份的計劃書是寫給自己看的,寫一份計畫書,有助於你弄清楚創業的過程,並且把那些情緒性的想法排除。

但是,要制定事業計畫之前,你必須先了解現金流量。要避免破產,你必須了解的第一件事就是:你的資本是有限的

重點在於要確保:

  • 第一,你一開始就有足夠的資金。
  • 第二,這筆資金可以撐得夠久,好確認這個事業是否可以存活。

在這邊說的存活,是指事業本身所賺來的現金,足以支付所有開銷。事業計劃書,基本上就是幫助你去思考,如何達成這個目標。

  

永遠記得:毛利很重要

  

接下來,最重要的一步:設定毛利。

營業收入 – 銷貨成本 = 毛利;若用百分比來表示,就是毛利率。

舉例來說,你賣一杯飲料10元,進貨成本是 6 元,那麼您的毛利就是 10 – 6 = 4 元,毛利率為 40%。

當毛利率越高,代表企業「創造附加價值」的能力越高!而毛利率過低會有一些問題:很難承擔風險波動。因此,對所有的新事業來說,最重要的一個數字就是毛利。它決定了你事業的其他項目 ーー 你所需要的資訊、銷貨量、你所能支付的間接費用,要多久才能知道事業是否可行、甚至於決定事業是否活得下去。

毛利率越高,支應費用所需的營業額就需小。而你的資本也就能撐得越久。時間,對大多數的新事業而言,就是生存關鍵。

毛利和淨利,遠比營業額更重要。我強烈偏好營業額 5 萬,毛利 2 萬,遠勝於營業額 10 萬,毛利 2 萬。為什麼呢?因為我會有較低的間接費用、較低的運費和較少的人員。我會找許多方法來增加毛利率,而不是降低毛利率。

在這邊要特別注意的是〝業務員心態〞,業務員心態就是從不問利潤,只想知道營業額。這是非常危險的,因為營業額不等於現金,而現金,才是生存之所需。

新事業的兩個最重要法則:

  1. 保護你的資本,只把錢花在你確定短期內會產生現金流量的事情上。
  2. 盡所有可能,努力維持最高的每月毛利率,不要追逐任何低利率的銷售。

把你的時間用在開發毛利率客戶的關係上。讓低毛利率的客戶自己來找你,以便談到好價位。你的長期目標,在你做事業計畫之前就已經決定了目標。

  

創業的第一目標:現金流量達收支平衡

  

對每個事業來說,都可以轉化成同一件事:現金流量達收支平衡,並自行循環,生生不息。我指的不是損益表上的損益兩平,我談的是達成一種狀態,每個月所自行產生的現金,足夠支撐事業,而且成長所需的新投資,可以不向外界籌措。對任何一個新成立的一個事業來說,這是一個大轉捩點。

問題是,我們需要多大的客戶基礎才能達成這點?

如果你知道常客約略多久下訂一次,你就可以把客戶數,轉化成具體的銷售量。也就是說,你可以預測,在一段期間裡 ー 如一年 ー 這個客戶基礎,你可以得到多少營業額。

如果你能建立現金流量、營業額和其他因素之間的相關性,你就可以輕易地設定臨界量。一旦達到臨界量,就不用靠儲蓄來應急。跨過了臨界量,一門事業的成長,就變成選擇的問題。

只要你的事業還在靠外部資本才能生存,你就必須別無旁騖,專心把事業做起來。你必須在資本花光之前,盡一切力量,把事業做起來。

  

讓自己鬆懈,是嚴重的錯誤

  

在事業上讓自己鬆懈下來 ーー 認為自己已經脫離險境,可以高忱無憂 ーー 是個嚴重的錯誤。

不幸的事,很多企業在達到臨界量之後,就會變得不在乎起來。除非你堅守原則並時時注意數字,因為數字會幫你平衡情緒,讓你居安思危。它們會提醒你,雖然現金能自給自足,但也不是無限的,還是有花光的可能。

因此,你必須避免激情,必須學會如何避免做情緒性決策。這個學習過程很長,但很重要。因為,在經營事業的你必須盡量客觀,並且盡量搞清楚你在做什麼、為什麼做,和做了之後可能有什麼後果。

根本沒有所謂有保障的工作。唯一有保障的,是你對自我價值的感受,和你的賺錢本事。

  

實際演練:創業必須學習的重要一課

  

  • 如何把營業額按產品類別分列,以及如何計算銷貨成本和毛利率。
      
  • 列出各項費用決定我們的固定費用。
      
  • 有了營業收入、銷貨成本和間接費用,就可以自己算出每個月的損益表。
      
  • 只能用鉛筆和紙,不可以用電腦。
      
    • 當你親自手把預測寫下來,自己計算,並且把整年度的數字都算出來,有兩件事會發生。
        
      • 第一,你開始對這個事業有感覺。 
           
      • 第二,你開始了解現實,你將會知道,銷貨未必帶來利潤,而且銷貨與利潤也跟現金不同。
          

  

小結

  

  1. 別讓情緒引導你做出倉卒的決策,這會讓目標更難達成。
      
  2. 你一定要了解現金流量的狀況,並事先搞清楚,現金從哪裡來。
      
  3. 要控制業務員心態,並及時以生意人的心態加以平衡。
      
  4. 對數字要敏銳,學著去預期並掌握事業變化。
      

  


系列文章快速連結: