21天挑戰 Day21 《簡單思考》8:總結:專注核心本質、捨棄表象

■ 前言:


這是我 21 天挑戰的最後一天了,很辛苦,但收獲也非常多,因為時間的關系,所以輸出思考都只能按照作者的邏輯順序去撰寫,但在輸出每一章的過程當中反而讓我更深層一步理解作者的想法,這是單純在看書 ( 輸入 ) 而沒有輸出的情況很難以收獲到的,當中在輸出的過程當中,會漸漸理解為什麼作者會這麼思考,會這麼寫這一段,然而我在輸出的時候是站在〝作者的視角〞,反而有時候可以看到不一樣的視野,而提供我不同的收獲,我想,這是我 21 天以來最大的收獲吧。


這本書不是提供我們通往成功的〝方法論〞,而是讓我們意識到只有深入了解〝商業的本質〞才有可能會成功,而商業的本質,就是〝做出符合使用者需求的產品,並送到他們手中〞。雖然書中沒有提供你任何方法,但卻可以讓我們少走很多冤枉路,因為這些心法都是作者森川亮失敗過許多次之後總結出來的,很受用。


我們接下來這一篇來做〝總結〞的部份,我將把之前觀點重新濃縮的方式進行總結。

  

■ 關於作者


要講這一本書核心觀點之前,我們先了解一下作者,因為了解作者的背景和經歷,有助於後續了解這本書的核心思想。


這本書的作者是一位日本人,森川亮,大家對這個名字應該不太熟悉,但講到一間企業大家應該就非常熟悉了,就是 Line,他是 LINE 前任 CEO ,他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。


作者的個人經歷是非常豐富的,他最早是在日本電視台工作,當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高,讓人羨慕。在這個公司工作多年以後,他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎?然後在一次的機會下,看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他,但是薪資卻只有現在工作的一半,在這個艱熬的選擇之下,作者最終選擇了 Sony。


然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情,他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水,跳槽到另一家創業公司,韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面,他始終選擇了〝喜好〞 。


接下來,他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候,居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation)。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司,他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數,從而讓 LINE 迅速打開日本市場。


或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念,我們可以來對比一下。將用戶突破一個億,Twitter 用了 49 個月,Facebook 用了 54 個月,而LINE 卻只用了 19 個月。


眼尖的讀者或許有發現,我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞,沒錯,他在 LINE 達到高峰事業的時候,在 2015 年 3 月選擇離開LINE,同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel,如今也經營得有聲有色。


森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

  

■ 簡單思考:找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。

  

  

在初步了解作者之後,我們就能發現,作者不是那種循規蹈距的人,而是勇於挑戰突破自我的人,所以他領導風格我們大概也能略估一、二;接下來我們就來介紹這本書的核心觀點。


首先,我們先來了解這本書的核心思想〝簡單思考〞。


什麼是簡單思考呢?是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些,不用想那麼複雜,拿到任務以後去做就好了,就像人們常說的,做人最重要的是開心,其他事情就不用想了,是這樣的嗎?可能不太一樣。作者說的〝簡單〞,其實是〝簡化〞。事實上,在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜,是找事;把複雜變簡單,是本事。」


所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。


重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。

在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。

  

■ 商業的本質:持續提供用戶真正想要的東西

什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

例如作者當初在 HanGame 的時候,主要專注在〝個人電腦 ( PC )〞,但作者發現趨勢可能轉向〝手機〞,因此就先進行研發,但因為主要核心業務和營收都來自於〝PC〞,所以就制定了〝PC 為主、手機為補〞的制略。
但另一方面,有另一家競爭者把全部精力都投入〝手機遊戲〞,結果人家迅速崛起,而以〝PC為主〞的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。

在這一件事情之後,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。


☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

商場不是戰場:該在意的不是敵手,而是使用者。

商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。



☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

以人為本高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


當然,面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境

讓公司高速且有效的運轉並不是「管理」,而是出色的生態系統,也就是讓優秀員工自由活動,只要與他們的理念產生共鳴,就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統,以運動來比喻,就像是「足球型」而非「棒球型」。


棒球是需要徹底管理的運動項目,打擊順序有定一的規則,球員也知道自己打的第幾棒,連守備位置也是固定的,此外,教練會對每一球下達指令,藉此掌控選手的行動,教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。


相對的,足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置,但可以視情況加以變化,有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外,教練也沒辦法掌握球賽,每一瞬間的反應由選手自己判斷。


醞釀出創新想法的是人,而不是系統。現在應該做的事情非常簡單,那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念,我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考:

  • 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
  • 只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

  

■ 人員管理:高手處事態度與成功就是不斷捨棄

   

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說,公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。


對員工來說,員工就能擁有高度的自主權,例如:「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」,每個人都自行爭取工作,並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊,只要覺得好像很有趣,可以發揮自己的能力,隨即不顧一切投入,這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。


因為一旦認為工作是人家給的,便無法照自己的方式生活,和委曲自己一直做不想做的事情比起來,做自己喜歡的事當然更幸福;又因為做的是自己喜歡的事,自然能鼓起幹勁,也容易展現成果。


☆ 簡單思考:

  • 爭取自己想做的事,就能鼓起幹勁,也容易展現成果。

  

追求成長,而非名和利

在工作一段時間之後,就會漸漸熟悉公司的生態,有些人就會追求「金錢和名聲」,因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求,因為一旦得到名與利,就會想要緊抓不放,結果反而不敢面對新的挑戰,阻礙了自己的成長,這是相當可怕的一件事。


不斷努力追求想做的工作,當覺得自己的價值還能再提高時,就會捨棄名與利,隨時轉換跑道;並且深深體會到,讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時,便能發揮自己的潛力,一旦克服難關,即可獲得驚人的成長。

☆ 簡單思考:

  • 今天比昨天進步,明天比成天更成長,才是一件幸福的事。

  

打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。

「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。

這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。

☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作

另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。

然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且法楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。
  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者

一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

■ 戰略、經營理念與願景


「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

不要具體化「經營理念」和規劃願景:與其預測未來,不如專注當下


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。

Line 公司當然也有經營理念,從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。


☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。
  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

■ 無謂之事一概不做


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。


不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通

或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」

不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物



速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。

以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

■ 追求價值而非差異化


不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求



我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。

☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足

再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。

  
☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

■ 結語:

〝簡單思考〞的簡單一句話就是:「關注使用者真正需求,捨棄一切表象,全力打造」。對公司而言,最重要的是不斷推出熱門商品,只有持續提供使用者真正想要的東西,才能讓公司不斷成長;然而,當我們持努力而小有成果的時候,切記,最好要不停捨棄成功,不要守成,因為守成的人沒有力量,持續挑戰,這是不斷提升個人市場價值的唯一方法。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day15《簡單思考》2:商業的本質

■ 前言:


今天我們來持續繼續《簡單思考》,其實這本書的概念淺顯易懂,但卻不會因為〝簡單〞而失去價值,重點是在於作者擅於把〝複雜〞的事情變簡單,我想這也是〝簡單思考〞的重要概念吧。

  


■ 簡單思考:商業的本質


熱忱:帶著使命感,極力滿足使用者的需求


我們先來從 Line 的故事起源說起,在 2010 年底,為了執行開發智慧型手機專屬服務的提議,公司挑選出少數幾個人,組成菁英團隊。他們根據市場調察的結果,反覆研究「 智慧型手機使用者需要的服務是什麼?」最後嚴格篩選出「遊戲」、「分享照片」、「通訊」三大主題,再決定針對其中一項展開企劃。


就在此時,日本發生了大地震,開發團隊的成員們,彼此為了確認親朋好友是否平安操碎了心,能想到的電話、郵件、SNS …等等,用上所有的手段試圖與與親友取得聯繫。就是因為經歷過這些事情,他們深入探討與分析自己在地震時的經歷,確定目前最需要的服務是「封閉式通訊」, 於是立刻著手開名為「LINE」的通訊應用程式。


正因為如此,團隊成員們對社會上迫切需要的服務有了明確概念,大家不願意浪費一分一秒,想盡辦法讓具體成形,提供給使用者,受到這股使命感的驅使,許多成員幾乎沒有回家,全心投入在工作上。就是這服熱忱,造就 LINE 的成功。


在這個時候,作者森川亮擔任什麼角色呢?他說,我完全不干涉他們的目標和方針,因為這樣做完全沒有意義,就像足球員在場上,叫他們射門、用右腳踢,一樣沒有意義。


透過〝簡單思考〞的本質去化繁從簡,思考這時候領導者的本質,應該關注什麼事情。
  

☆ 簡單思考:

  • 現場的工作人員極力滿足使用者的需求。
  • 經營者則努力維持良好的環境,讓第一線全心投入工作。


  

什麼是簡單思考?


從上述的例子告訴我們,當我們學會管理之後,我們就會覺得這個東西我們公司應該派的用上場,就想辦法導入;再看到其他公司升遷模式的成功,又想著,這個玩意我們公司也可以玩,〝看到什麼有搞頭就想搞〞,這個就是叫〝表象〞;在我們執行任務的時候總會遇到遇到各式各樣的表象,如果我們一再的被這些表象給干擾,而無法看到這些表象的背後其實還有真正更重要的〝本質〞,我們就會一直瞎忙而無法前進。


在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。


所以再回頭來看看,什麼是簡單思考:在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考;只思考本質的方法叫簡單思考。
作者什麼時候才真正意識到什麼是簡單思考的呢?直到這一件事情發生才真正的給他啟發。


還是在 HanGame 的時候,他們公司當時已經是日本最大的面向「個人電腦」的線上遊戲公司,當時在 2004 年的時候,森川亮他們的團隊就發現,這個功能手機可能會越來越普及,可能未來很多遊戲就能夠在功能手機上面玩。於是他們在 2004 年就開始推出了面向功能「手機」的遊戲網站,他們當時的想法是覺得個人電腦的遊戲業務對公司很重要,所以就制定了以個人電腦為主,功能手機為輔的發展戰略。可是很久之後,森川亮才意識到,其實他們當時這種思考方式違背了商業的本質。


什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。


因此,作者當時經營的出發點,就只是以維護公司重要的業務,就不可能創新嘗試去做任何的事情,這樣的固守思法就注定為公司的未來埋下失敗的伏筆。結果事實正是如此,在 2006 年,有一家競爭者把所有精力都投入到面向「手機」的遊戲網站開發中,為用戶提供了更好的遊戲產品,結果人家迅速崛起,而以「個人電腦」為主的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。


在了解〝簡單思考〞的本質之後,作者發現「功能手機」向「智能手機」這個潮流轉化的時候,團隊的所有經營人員都明白,只有真正把做出用戶最滿意的產品放在第一位,才可能真正成功,而這就意味著要把全部資源都放在智能手機業務上。所以,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便。而與此同時,那些在「功能手機」時代大獲成功的公司,卻還想著怎麼守住過去的成功。


比如,當時那些公司要求用戶在智能手機上註冊遊戲的時候,採用和功能機上一樣的 ID 認證方式,這樣做雖然對公司有利,可是用戶卻很麻煩。而森川亮的團隊卻想盡辦法給用戶提供方便,他們不但不要求用過去的 ID,而是允許大家直接用電話號碼的方式進行最簡單的認證,這就極大地方便了用戶。森川亮團隊全力投入到類似這樣拋開雜念,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。

  

☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

  

■ 商場非戰場:該在意的不是敵手,而是使用者


商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。

☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

不以「錢」為出發點, 必須專注於價值的創造

公司為何存在?「為社會提供價值」,這就是一切意義所在。


當然,利潤也很重要,如果無法獲利,公司也難以生存下去。然而能不能獲利充其量只是結果,只要能提供價值,自然能產生利潤。最危險的做法就是把利潤當成當營業目的。


所謂的「熱銷商品」,指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點,比起追求利潤,更需要專注在價值的創造。應該傾全力提高使用者的滿意度。因此,我認為重點在於打造一個同時滿足使用者與企業的生態系統。


我們來舉一個例子,以〝外包〞工作為例,將工作委外處理,或許能節省成本,不過,除非這家公司非常信賴,否則最好不要外包出去。一方面來說,除了考慮機密外洩之外,最重要的是有許多公司具有「接單的特性」。對方在意的只有「價格多少」?卻沒有討論到最關鍵的議題:「想要創造出何種價值?」、「創造價值的重點在哪裡」?另一方面,有些公司不惜降低產品價值,也要降低成本。


人心比金錢更重要。


想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,公司招募的人才都擁有這種純粹的熱情。經營方面,努力維持良好環境,讓這些人得以將自身能力發揮到極致。讓使用者肯定的服務,「我每次都很期待那家公司的產品」。所以作者深信不疑,愛護使用者的心情。愛惜自己經手的產品及服務的心情。這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。
   

☆ 簡單思考:

  • 想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,才是讓商業獲致成功的重要關鍵。

  

  

公司應以「人」為本:高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。


量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


該如何看清一個人呢?


如果招募的是非應屆畢業生,前提就是要具備「技術」與「經驗」。此外,我也會注意對方的「價值觀」與「人生態度」,注意與對方談論「想做什麼樣的工作」、「想要實現什麼夢想」、「想要怎麼發揮自己的長處」時,他的眼裡是否閃爍著耀眼的光采,就算過去了有某些成就,往後是否還能保持謙遜,追求更上層樓?這些才是關鍵。


面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。
  

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

  

好,這一講就先分享到這邊。

  


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