grow up

《矽谷思維》#5 成長思維課(完)

前言

上一篇我們講到,矽谷的文化是「高自度由」和「容忍失敗」,不過這樣的文化風氣之所以會盛行,最主要是在這邊工作的人,大部份都有擁〝成長思維〞,那什麼是成長思維呢?我們就來看看矽谷人的心態是怎樣的。

作者有一位朋友叫 R 君,僅僅用了一年時間就從新人升到了資深職級,很快就可以轉經理(Manager)去帶小團隊了!為什麼他能這麼優秀?因為他拚啊。

「自律很好,我喜歡自己掌控人生的感覺。」這是他的原話。「上班的時候漫不經心,浪費的都是自己的時間。為什麼不能好好做呢?這可是自己的手。」

記得有一次,他努力了幾個月,寫了幾萬行程式碼的專案因為種種原因,被迫下線了,我就去安慰他。沒想到,人家心態也倒是滿好的——「沒什麼,畢竟我學會了很多東西,而且還發現了自身不足,下一次就會避免犯錯了。」

你會發現他還挺厲害的,然後就莫名地被他感染;再往後,就和他同步了。

畢竟,同齡人以肉眼可見的速度超越你,是殺傷力最強的武器。這自然就會推著你往前走。別說霧霾天照常上班、週末自願加班了,就連三觀都會跟著改變。這就是所謂的來自同輩的壓力帶來的「焦慮」吧。

後來發現,原來R君的這個「時刻進步」的心態在矽谷並不罕見;或者說,幾乎矽谷許多人都是這麼想的。在這裡,通常人們離職的原因,除了馬雲說的「錢沒給夠和心受委屈了」,還有最最重要的一條 —— 覺得自己學不到新的東西了。

 

在矽谷公司,比方說谷歌,主管的第一任務不是對你考勤甚至監控,而是對你的職業成長負責。例如,你一進某個新組,主管就會給你安排一名指導者(mentor)帶你,給你進行職業技能上和職場生涯上的指導。

而且,主管還會定期跟你在職場表現的各個層面進行階段性盤點,確保你是在進步的。當一個人覺得自己在一個組或者公司學不到新的東西,或者做的事情對自己已經沒有挑戰性的時候,大家為了追求更高的目標或自我突破,就會離開這裡,奔向下一個機會。

其實,這種相信自己要提升,而且可以透過學習不斷進步的心態,在心理學上,人們把它稱為「成長思維模式」(growth mindset,或譯「成長心態」)。

 

1. 思維模式很重要

 

卡蘿.杜維克(Carol Dweck)教授常住矽谷,她發現思維模式決定著人們平時的行為和思考方式。,她總結出人類的思維模式可以分成兩種 ——

 

  1. 固定思維模式:人的才能不變,努力沒有用。
     
  2. 成長思維模式:人的才能會變,努力是重要的。
     

例如,你是一個工程師,接到的任務是改進系統,以便支持10倍的新流量。於是,你設計並搭建了一套軟體系統,最後成功部署上線。如果你是固定思維模式的人,你就會覺得「我就是聰明,幹啥都行」,進而,你可能就會覺得,在這個小公司心裡好委屈,然後就開始盲目自負,人際關係可能也不好了。

而如果你是一個有成長思維模式的人,你就會覺得「太好了,我之前學習分析了各種大公司的系統設計,果然有效。看來,努力真的是很有必要的。」這樣,你以後還會繼續努力學習新技術讓自己提升。

矽谷人普遍的想法就是「還遠遠沒有成功」。尤其是,當有人誇讚的時候,他們都會覺得,這沒什麼呀。這樣的心態幫助人們一直提升,一直尋找新的機會,不斷進步,最終取得更大的成績。

不僅是在成功的時候,面對失敗的時候,兩種思維模式的人想法也不同。

固定思維模式的人,因為覺得自己不會進步了,覺得這次失敗是對靈魂的侮辱,所以就會非常暴躁易怒。而成長思維模式的人,會知道自己的努力還不夠,下一次會再繼續加強,相信一定可以做得更好,並繼續學習。

 

2. 如何休息?冥想

 

當我們都擁有成長心態之後,會發現你沒有浪費太多時間在無意義的事情上,但是為什麼別人的效率總是比你高,做得還比你好,這可能很大的原因來自於「專注力」。

現在我告訴你一個好消息,專注力,是可以培養的;而冥想,就是培養專注力的最重要手段之一。

練習冥想有什麼好處?用一句最簡單的話總結就是:練習冥想會提升人的專注力。

在講冥想之前,我們先來認識兩種模式「專注」和」「預設」模式。

 

專注模式和預設模式

 

專注模式很好理解,就是我們集中注意力做事情時大腦所處的模式。

例如,上課老師說,上課要集中注意力,專心聽講。而這個專心聽講的模式,就是所謂的專注模式;或者說,就是我們在使用大腦幫我們完成一些事情的能力。

不要覺得只有在做正經事情的時候,大腦才處於專注模式。你在打電動和看綜藝或看電影的時候,大腦還是處於專注模式。你的大腦在專注於觀看節目,理解人物對話和劇情。

那什麼是預設模式呢?

預設模式最常見的就是我們常說的「放空」,也就沒有刻意去思考某件事情;

那如果大腦處於典型的預設模式的時候,大腦到底在幹什麼呢?是不是閒著什麼也不幹呢?並不是。要知道,大腦在處於預設模式的時候,還是會消耗掉身體裡將近20%的熱量。所以大腦一定在幹著點什麼。

答案是:大腦可能在隨機地想任何事情。例如想到昨天晚飯吃的墨西哥雞肉捲很好吃。再如,想起了辦公桌旁邊那個討巧的喬安娜。又或者,想起來要給父母買過年的禮物。總之,在你不專注地用大腦的時候,它就處於一種隨機的想法切換的模式。

好的,在知道了大腦的兩種運作模式以後,那麼問題來了。人們工作的時候,需要大腦處於專注模式;愈專注,效率愈高。但是,人生來就有傾向,把大腦自動切換成耗能較低的預設模式。這可怎麼辦?

 

冥想

 

冥想,就是培養專注力的最重要手段之一。我們得先知道,什麼是冥想。這裡簡單地說一下冥想練習的方法。

  1. 第一,要找一個安靜的地方,愈吵雜愈影響練習。
  2. 第二,不要睡著。如果你睡著了,那就是睡覺而不是冥想。
  3. 第三,找一個舒服的姿勢,可以靠牆坐著,也可以盤腿坐著。
  4. 第四,閉眼,然後什麼都不要想,只做一件事:專注於自己的呼吸。

真正的冥想,就是只專注於自己的呼吸。也就是強制自己鍛鍊只想一件事的專注力。長此以往,你會發現自己的專注力有很明顯的提升。

 

專注力

 

擁有專注力有兩個主要好處。

第一個好處就很明顯,那就是你能更長時間地專注了。

當你練到爐火純青的時候,會發現自己可以輕鬆地持續專注做一件事好幾個小時。甚至自己在工作的時候會忘記時間的流逝,做完之後還有一點小激動,完全不覺得累,心中只有滿滿的喜悅。那麼恭喜你,進入了人類專注的頂級狀態 —— 心流。

不過,心流狀態實在是太難進入了。好在,可以透過努力練習冥想,提高專注力,這就是讓自己更加容易地進入心流體驗的重要方法之一。

 

第二個好好處是情緒也會變好。

通俗理解就是,我有重要的事情要專注去做,根本沒空跟不重要的事生氣。

透過研究發現,長期進行冥想訓練的人,他們的前額葉更加發達了,也就是灰質(gray matter)增加了,人們更能掌控自己了。

所以,想要用好這些技能,不是闔上書之後就能自動學會了,而是要透過練習才能學會。而冥想,就是一個重要的方法。

 

成長思維

 

小結

 

矽谷的員工,並非生來就是一身拚勁的精英。他們是在不斷地被塑造的。

在一個強者雲集的環境中,不想被超越,唯有不斷努力。相信努力會帶來進步,有目的地付諸實踐,和優秀的競爭對手切磋,最終超越自己……這種成長思維模式是矽谷保持活力的法寶,也培育出一代又一代追求卓越的精英。

在矽谷,固定思維模式的人難以生存,哪怕有多麼高的天賦都會在實際工作中被無情拋棄,因為成長思維模式的人終究會超越之。此外,成長思維模式的人還懂得經常進行調整,以適應瞬息萬變的環境要求,以滿足自我疊代的內在動因。

《矽谷思維》#4 創業思維課

前言

我們已經理解了「產品思維」和「數據思維」,接下來我們來談談「創業思維」。

當我們談到「科技」、又談到「創業」,許多人的腦海中應該都浮出一個地方:「矽谷」。

「矽谷」這個詞彙,好像是一種神話,甚至可以說是資訊科技領域的一個殿堂;許多人都夢寐以求在這邊工作;這讓我們不禁很好奇,矽谷究竟擁有怎麼樣創業文化,可以讓許多創業家慕名而至呢?

這一篇我們來談談創業思維,在這邊我們著重於矽谷的文化風氣,所以我們來談談「高自由度」及「容忍失敗」。

首先,我們先來看看矽谷的創業文化,他們的風格是怎麼樣運營,這些心態和體制,都讓員工們能以最高自由的的發揮。

 

1. 高自由度

 

我們聽聽會有所耳聞,在矽谷工作似乎很自由自在,但究竟是怎麼一回事呢?我們來看看 NetFlix 這一間公司。

 

開誠佈公

 

我們每個人或多或少都有這樣的經驗,每個公司都有自己的小生活圈,我們主要溝通對象就是我們的同事或直屬上司,甚至有些公司不允許越級報告,因為很多時候自己的考績也被「直屬上司」給緊緊掌握住,所以很多時候,我們不敢說真話,只求「安全」而不是「更好」。

然而我們來看看 Netflix,開誠布公的說話方式,就是Netflix的文化之一。員工之間,上級和下屬之間,坦誠相待非常重要。當面提出問題,當面「挑骨頭」,而不是背後跟別人煽風點火,才是最有效果、成本最低的溝通方式。

同時,這也能有效避免辦公室政治。在學會了這一條文化上的不同之後,舉例來說,書中提到一個員工柯爾森很快地就在三年以內,從普通員工晉升到了數據與工程副總裁的位置。

 

鼓勵表達觀點

 

Netflix希望它的員工能夠上來挑戰領導,無拘無束地提出反駁意見,也希望領導層能以身作則,積極面對挑戰,持續溝通。這樣,才能讓整個組織運轉高效、驅動靈活。

我覺得,鼓勵員工發表自己的觀點,就是讓有創意的想法能夠有機會得以實施。

介紹一個有名的案例。直到今天,很多互聯網平台發布網劇,依然會像傳統電視劇那樣採取「週播」的方式。例如,一個週末播出兩集,而會員可以多看幾集。但是,Netflix從《紙牌屋》開始就開創了一次性播出一整季的創新策略,目的就是為了讓用戶爽。當然,這必然會對會員留存數據有一定的影響,可能很多人看完節目以後就退訂了。但是,這也正向刺激了公司持續不斷地生產新的優質原創內容。這個「一次性播放一季」的想法,最初就是一個基層員工提出來的,最終被CEO直接採納,並延續至今。

為了激勵大家能夠勇於表達自己的觀點,Netflix還鼓勵員工經常在開會的時候做一項練習,叫作「開始,停止和繼續」(Start, Stop and Continue)。這可以在一對一的會議中進行:一個人對另外一個人這段時間的工作表現進行總結,告訴這個人哪裡做得好應該繼續,哪裡做得不好應該停止,還有哪些事情之前沒有做,現在可以做了。這個練習也可以在團隊會議中進行,總結對象就是整個團隊近期的業務表現。

 

「自由」讓每個矽谷人都是創業家

 

即使在谷歌這樣的大公司裡,每個人都依然有著創業精神,都懷著一顆做事情的心。其實,一個個優秀專案的誕生過程,就和員工們自己在創業一樣,這整個過程,矽谷內部稱為「孵化」。

公司提供各種資源,人員、技術、法務、專利、市場、流量,你想要什麼,公司就配合什麼。公司還會提供扁平化的組織結構,讓你能夠輕鬆跟上級彙報,溝通效率達到最高。當然,最重要的,還在於公司給員工足夠高的自由度,並且相信員工。

我覺得,矽谷公司給員工的工作上的最大自由,是來自「從下而上」的管理方式和放權。公司領導階層只做最大方向的指導,而整個團隊具體要做什麼、應該怎麼做、誰來做、業績標準應該怎麼定,都由下而上進行彙報總結。當然,整個彙報和決策流程也會比傳統行業更加簡化。

例如一個線上電商平台的領導階層,在大方向上,決定公司今年要布局行動互聯網,那麼各個小團隊就要圍繞這個方向提出構想。行銷團隊可以說,更多的行銷預算應該放到行動社交平台;產品團隊則要分析市場上其他同類產品,打出差異化;工程師們則要研發並採納業界當前最通用的最佳工程實施方案。

除了具體工作,在福利方面,矽谷企業也給盡員工自由度。

例如Netflix和Uber等矽谷新創互聯網公司都給員工每年無限的有薪年假,有需要就可以請假。同時,很多企業對員工出差時的差旅花費也沒有任何具體限制,可以隨意報銷。前提是根據自己的判斷,做出對公司最明智的決定。你可能會覺得,那員工不得每天都不來上班,出差隨便報銷巨額的差旅費嗎?其實並沒有發生這樣的情況,員工每年休息的年假時間平均低於十天,而對於差旅報銷部分,大家也並沒有濫用。比如我每次出差時,雖然可以選擇上千美元的酒店,但是我也會覺得沒有必要,依然還是去選擇兩百多美元的酒店。

在矽谷,能夠留住人才的,並不僅僅是優厚的福利薪資待遇 —— 當然,矽谷的薪水已經很有競爭力,並且有最好的金錢上的激勵制度,這是最基本的前提 —— 還在於員工得到的成就感。對於一個有創業精神的員工,取得事業上的成績就是最好的獎勵。和一群了不起的同事,體面而合法地,完成了一件在全世界都有影響力的事情,就足以激動人心。當然,這就自然而然地提高了矽谷企業的招聘要求:員工要嘛已經是業內頂尖人才,要嘛,就是全新的應屆畢業生,在一張白紙的狀態下,從頭培養做事方式、職業自尊和敬業精神。

這樣足夠高的自由度,就讓員工可以充分發揮自己的主觀能動性,讓員工在重大決策中擁有權利,並用自己的權利來決定自己的命運,最終,整個企業的靈活性就會大大提高。

雖然在我們在目前的工作上,或許沒辦法擁有這樣高自由度的文化風氣,但我們仍然可以以努力調整自己的思想,主動用創業的思維和主人翁的角度,勇敢站出來,接納並完成更多挑戰,而不是渾渾噩噩地度過人生中最美好、進步最快的年輕時光。

 

2. 包容失敗

 

接下來,我們來談談矽谷第二個非常有名的創業文化:「包容失敗」。

我們常常都會上級說:「你們要創新,要做出不一樣」,但同時又要求我們「必須成功」,這似乎有一點本未倒置;沒有所謂「安全的創新」,創新就是要大膽突破、改變格局,因為高失敗率也是常見的。

所以,當一家企業文化可以「包容」我們失敗,我們就更敢大膽的嘗試,去假設、去驗證團隊的想法,不斷調整和迭代;因為這些「包容」,才有所謂的「創新」。

我們再來看看亞馬遜(Amazoe) 的「包容文化」。

 

亞馬遜「硬」軍大潰敗

 

早在2004年10月,亞馬遜就成立了一支小的硬體團隊,叫作Lab126,也就是著名的126實驗室。說起來,126這個數字也很有意思,A代表著數字1,因為是英文當中的第一個字母,而Z則代表著26,是最後一個英文字母,合起來的126就代表從A到Z,從始而終。這恰好也和亞馬遜的公司Logo的創意相呼應。還記得亞馬遜Logo下面那個笑臉吧,就是從Amazon這個單詞的A連接到Z。

從設立之初,Lab126就切合亞馬遜「為提高人們閱讀體驗」的願景而努力著。到今天,它已經在矽谷成長為擁有千名員工的大型創新和研發組織。它歷史上推出的第一款硬體,也是亞馬遜代表性硬體產品,就是Kindle。經過三年的努力,2007年11月,Lab126首款硬體設備Kindle電子書成功上市,同時發布的還有9萬本電子圖書。推出僅僅5.5小時以後,Kindle就全線售罄。以後的各個升級版本的Kindle也都取得了良好的市場反饋,這就給了亞馬遜繼續進軍個人消費電子領域的信心。

2014年6月,亞馬遜宣布正式推出智能手機Fire Phone,由富士康代工,在美國、英國、德國市場發行。但發布後,Fire Phone馬上就被各大科技媒體評論為「大失敗」。評測者甚至給出「過目即忘」、「平庸無奇」這樣的字眼,而產品評分也跌到了不足三顆星。僅過了一個月,亞馬遜就將Fire手機的營運商簽約定價從200美元大幅削減至幾乎免費的0.99美元。Fire Phone在功能上沒做錯任何事,但也沒有做出非常驚喜的功能。唯一能被科技媒體圈點的,似乎也就只有「動態視角」顯示 —— 手機螢幕在各個角度下查看,可以呈現不同的3D渲染效果。

這樣一款平淡無奇的手機,顯然無法和谷歌、蘋果、三星等場上玩家競爭,並突圍這個已經十分激烈的手機市場。半年後,2014年12月,亞馬遜CEO貝佐斯(Jeffery Bezos)走上BI Ignition的舞臺,公布僅僅在過去的第三季度,Fire Phone就給亞馬遜造成了1.7億美元的損失。雖然他依然表示對Fire Phone抱有信心,但在半年後的2015年夏天,Fire Phone還是被亞馬遜停產,手機專案正式停止。

就在媒體為亞馬遜數億美元的損失而深感遺憾的時候,貝佐斯卻表示他其實不在乎,而且覺得這樣的努力十分值得。

事實上,Fire Phone的失敗也確實成為亞馬遜後來專案的「成功之母」。如果沒有Fire Phone階段積累下來的觸控螢幕硬體開發和供應鏈及生產經驗,後來的亞馬遜Echo智慧音箱也不會取得成功。同時,專門的安卓訂製系統Fire OS也沒有被浪費,雖然Fire Phone不再使用,但它成為亞馬遜後來智慧硬體設備的操作系統。如今,亞馬遜借助這些經驗,正向著智慧家居和物聯網領域大步邁進。

這就是,敢於擁抱失敗的力量

 

失敗是必需的

 

在矽谷,失敗不是一個選項,而是一個必需品。」(In Silicon Valley, failure isn’t an option. It’s mandatory.)這是美國《連線》雜誌(Wired)對矽谷「包容失敗」文化的經典評論。對失敗的寬容態度基因,從風險投資人蔓延到大學教授,從企業主延伸到普通雇員,就這樣,滲透到矽谷的每一個人的細胞裡。這裡,人們更注重你是不是有創新的想法、有敢拚敢闖的精神,而不怕你在努力中失敗。甚至,大家會覺得失敗是一件值得慶祝的驕傲事。

 

每年,矽谷甚至會舉辦Failcon「失敗峰會」,邀請各個領域創業失敗的人上臺講講經驗。要知道,如果你失敗得不夠大,影響力不足,還不能上臺呢。

諾貝爾經濟學獎得主克里斯多夫.皮薩里德斯(Sir Christopher Pissaride)在2016年於中國進行演講時說過,「寬容失敗」的文化是其他地區想要比肩矽谷所需要的三個必要條件之一。

正是矽谷這種鼓勵嘗試、不怕失敗的文化,才讓整個矽谷的人們都可以無所顧慮地創業,也造就了這個全球最強的創業生態圈。現在,矽谷活躍著超過1萬多家新創公司;雖然從2015年開始,隨著矽谷地區生活成本的連年攀升,新創公司數量有所減少,但是,那些頂級的一流新創公司依然選擇矽谷。可以說,在矽谷人人都不怕創業、敢於創業。

如果你剛到矽谷工作,很快,你就會聽到同事們常說一句話:Learn to fail, don’t fail to learn。Learn to fail就是「學會失敗」的意思,也就是在失敗發生的時候,要學會接納它、容忍它。而fail to learn就是「學習的過程失敗了,沒有學習到東西」的意思,就是說沒能在失敗中總結經驗教訓。而我們要做得更多的,就是前者。

在矽谷,還流行著一句話,Fail early and fail often,中文的意思是「早點失敗,頻繁失敗」。無論一個人還是一家公司,在早期失敗的時候,成本是最低的。一個產品,在早期只有幾千鐵粉的情況下,發現漏洞或者不足並且及時處理,那麼以後更大的流量進入時,用戶流失率就不會太高。

而後一句「頻繁失敗」則是一種工作和創業方法,是說,我們要透過頻繁試錯,讓公司和產品疊代到最佳狀態。下一節,我來給你詳細講講失敗案例。

 

小結

 

矽谷文化充滿了高度的「自由」和「容忍失敗」。

或許有人會說,我們公司如果「過度自由」,只能是一盤散沙,確實如此,並不是所有人都適合「高自由度」。

作者在書中提到他自己的故事,有一天他起床的時候,覺得肚子好餓,想找他的同事去吃飯,於是在群組裡面問:

同事A 回答說:「我們員工餐廳碰面?」

同事B 回:「好」

作者有一點傻了,他想問的是出去吃啊,怎麼會去員工餐廳,而且今天不是放假?

後來才知道,在矽谷每個人都非常的拚,正因為彼此都很優秀,所以大家都很認真,對他們而言,自發性的工作是很稀鬆平常的事。

在這邊工作的人都擁有極強的「自制力」,並且他們都是「成長型思維」,不會因為失敗或是挫折就停滯不前。

也正是因為如此,在矽谷的文化中「高自由度」和「容忍失敗」才能最適合他們發展;

看到這一段,我有時候會心想,當我們再竊喜自己是公司是認真上進的人時,在世界的另一端,這種上進心態是人人都有的。所以,當我們學會自律、擁有成長型思維,我能才配得上擁有這樣的文化氛圍;也讓我想到一句話:「你有多自律,就有多自由」,共勉之。

《矽谷思維》#3 數據思維課

前言

從上一篇的「產品思維」中,我們發現要設計一款好的產品,不單單只是「功能面」這麼簡單,仍然需要從「人性」心理層面去思考,並突顯最重要的「資訊」給用戶,每一個環節都非常的精彩。

當我們開發完產品之後,一旦上市,就會有不斷的「建議」、「回饋」、「好評或負評」飛奔而來,什麼意見是有幫助的呢?怎麼的決策是好的呢?

而且會抱怨的客戶不見得是代表大部份用戶的想法,這時候「數據思維」就是很重要的一個基準點,它幫助我們更客觀的決策,做出更有利的判斷…

這一篇我們來介紹第二個思維:「數據思維」。

在這個篇幅裡面,作者提到了「幸存者偏差」、「p值」、「標準差」、「風險對沖」、「偽陽性」、「偽陰性」…等等非常多的觀點,都是我們在學習數據使用時,必須要知道的觀點;

在這邊我們就挑一個我覺得最常用到的「A/B 測試」來做分享。

 

1. 客戶到底要什麼?

 

我們在開發產品的時候的時候,經常會收到用戶各種各樣的意見、建議,甚至是抱怨。

這時候設計師就會糾結,應該用的字級多大,放幾個按鈕,按鈕用什麼顏色等。

但是,用戶就跟女朋友一樣,難以捉摸。無論你怎樣糾結,時限一到,還是要做出決斷。

這時候我們要怎麼做出決斷呢?

最後怎樣做出決斷?當然不是靠產品經理憑主觀臆斷,也不是靠工程師和設計師談判,更不是靠高層們扔骰子(比大小)。其實,矽谷的幾乎所有企業,都在使用一套科學的數據統計方法,來幫助團隊做出最優化的決策。

簡而言之,總結起來就是一個公式:p < 0.05

 

案例重現

 

我們都知道,想要對兩個方案做出選擇,最好的方法就是做實驗。在互聯網行業,這個實驗統稱為A/B測試(A/B Test)。也就是找出一部分實驗用戶,例如10萬人,給其中一半人使用A方案,而對另一半的5萬人,使用B方案。

看看下面這個案例。

透過第一章,你現在應該已經知道了,「顏色」對於用戶的行為有著顯著的影響。於是,你們的產品團隊現在想試試,把按鈕的顏色從綠色變成紅色,是不是有更多的人點擊。於是你就簡單地設計了下面這個實驗。對於所有進入這個頁面的用戶,你讓一半人看到綠色按鈕,而另外一半人看到的,則是紅色。

實驗就這樣跑了幾天,你得到了如下的數據統計結果。

A組,綠色:100 個人看到了這個按鈕,可是卻沒人點擊,點擊量為 0。

B組,紅色:同樣有 100 個人看到,居然有 50 個人點擊。

如果是這樣完美的數據,我們容易得出結論 —— 紅色完勝,畢竟綠色組成績為 0。之後,你的產品團隊就高興地上線了紅色按鈕方案。

但現實是,我們往往得不到這麼完美的一面倒的數據,而且我們如果同時關注兩個以上的用戶指標,結論還很有可能相互矛盾,在這個時候我們應該怎麼辦呢?

再來看一個例子。

還是應用了第一章的內容,你現在應該知道,手機的「推播通知」對挽留用戶很重要吧。發一個推播,用戶說不定就會點開好久不用的App了。所以,你的團隊又有了一個想法,想和文案部門聯合,一起試試「個性化通知內容」是不是更有效。

於是,你們設計了下面這個實驗。依然是把用戶隨機分成兩組,然後你們分別給兩組人發送不一樣的推播通知。

第一組收到的是非個性的「屠龍寶刀點就送!明星都在玩!」

第二組則有一點點個性化,在開頭加上了用戶的名字,「(用戶姓名),屠龍寶刀點就送!明星都在玩!」

通知發送一天之後,得到了如下圖所示的實驗結果。

  • 第一組,有 95 個用戶接到了推播;收到通知 24 小時內,有四個人打開了 App,但是有一個人刪除了App ,可能是因為收到推播太多,太煩了。
     
  • 第二組,有 107 個用戶接到了推播;收到通知 24 小時內,有 11 個人打開了 App,但是有三個人刪除了App。

 

注意,對於上面的數據,我們並不區分用戶是直接點擊推播通知打開的App,還是看到推播後,過了一會兒,用戶自主找到App圖示打開的。

結果擺在面前,就很尷尬了,似乎是喜憂參半的悖論。如果只看讀取率,那可能是第二組更好,但是第二組的刪除率又上升了。

到底應該怎樣抉擇?還好我們有統計學。

 

p值是什麼?

 

這個事情,要是交給統計學家,會怎麼處理呢?他們會計算 p值(p-Value)。

P來自英文單詞probability(機率,又譯「或然率」)的首字母。嚴格來講,p值雖然不能直接代表機率,但是可以相對表示出實驗組方案沒有任何用處的可能性。

對於推播行動通知的實驗,我們可以先來以只計算讀取率為例。第一組用戶的讀取率,很容易計算,那就是4/95=4.21%。現在問題的關鍵是,我們需要知道,第二組這個打開人數的增長,到底是一個「恰好」出現的偶然結果,還是真的因為「個性化的通知內容」很有效而帶來的讀取率提高呢?因為,用戶即使收到了通知,其實也不一定會注意到。即使注意到了推播,可能也沒有看推播的內容。而且,用戶還有可能完全沒有看任何推播通知,也會自己打開App。

在統計方法上,我們會先來一個「虛無假設」(null hypothesis):也就是假設「個性化」通知根本沒啥用,於是我們有:如果「虛無假設」成立,那麼第二組的真實讀取率,就應該維持4.21%不變,和第一組一樣。

下面,我們就要對這個假設是否成立進行驗證。

那麼,按照4.21%這個讀取率,第二組出現11個人打開App的機率是多少呢?這是一道高考難度的數學題,答案就是:

 

 

這個值,就是p值(此處進行了合理的簡化),p=0.0037。它代表了「個性化通知」沒有任何用處的機率僅為0.0037。

其實,p值就表示了實驗結果純屬巧合的可能性。所以,p值當然是愈低愈好了;更低的p值,會表明實驗組更「可能」有效(注意,不是更有效)。那麼多低是低呢?標準是什麼?在矽谷業界和學術界,目前普遍採用的p值標準線是0.05。

也就是說,如果 p < 0.05, 就代表數據有「統計顯著」(statistically significant,或譯「顯著性差異」),通常簡稱Stat-Sig。如果具有顯著性,那麼實驗結果是有意義的,可以接受(accept),虛無假設將被駁回(reject)。以上驗證過程,在統計學上稱為「假設檢驗」。

這時我們再看,讀取率的p值小於0.05,那麼就可以說「個性化」通知對於促進用戶讀取App有效。

再來看看兩組刪除率的p值,經過計算,我們得出p=0.1795,大於0.05;也就是說,刪除率上升純屬偶然。

這下好啦,產品決策清晰了。

我們現在可以得出結論,相比原來的非個性化推播,我們發現個性化的推播讀取率有顯著性提升,而刪除率則沒有顯著的統計學差異。

於是,歡快地決定上線「個性化推播」功能!

 

實驗工具

 

可以說,矽谷的互聯網產品,就是由實驗驅動著的。

無論是設計師提出的一個小小的UI變動,還是推薦引擎工程師對演算法模型的升級,抑或宣傳和公關部門的文案標題改動,大都由實驗驅動。在很多大型App裡,例如YouTube、Twitter等,往往同時運行著超級多的實驗,每個人使用的App功能甚至都不盡相同。

為了提高效率,矽谷各大企業紛紛開發了專門的實驗工具和分析系統,讓大家快速使用。

例如Google旗下Analytics產品的內容實驗(Content Experiments)工具,它可以幫助用戶,快速地通過UI創建各類實驗,添加各項實驗組。還能在實驗運行時,利用多臂吃角子老虎機(Multi-armed bandit)演算法,自動調整並分配各個實驗組的流量比例,以加快實驗速度。實驗結束後,還會自動生成智慧化報表。

Google Content Experiments工具介面

 

Uber則在公司內部推出了實驗平台XP。它不僅是實驗和分析工具,還幫助Uber安全上線和部署新功能,即時觀測數據。

 

Uber實驗平台XP工具介面

 

Airbnb內部則使用實驗框架ERF(Experimentation Reporting Framework)工具。ERF的互動設計非常好,可以批量顯示正在運行的所有實驗,還提供了美觀的報表系統,p值一目瞭然,並用不同顏色標注實驗結果,清晰快速。

 

Airbnb實驗框架ERF工具介面

 

Netflix的跨平台實驗工具則是ABlaze。它有著跨電腦和手機多平台的優良特性。借助ABlaze,Netflix得以快速疊代產品,以便滿足全球超過1億用戶的觀影需求。尤其是打開App後90秒內的黃金時間,根據統計,如果在這個時間範圍內用戶找不到自己想看的影片,他們就會關閉整個App。

 

Netflix跨平台實驗工具ABlaze

 

此外,還有很多公開的免費在線工具,如AB Testguide,就可以幫助用戶快速地計算p值。

 

更複雜的實驗方法

 

當然,A/B測試僅僅是實驗中最簡單的情況,在實際應用中,還會有非常複雜的情況。下面舉出兩個典型的例子。

 

第一個例子是社交產品。

在進行涉及兩個用戶以上的社交功能測試時,為保證實驗品質,我們需要找到兩組彼此沒有任何關聯的用戶群,否則實驗就可能被「汙染」。例如,朋友圈要測試一個新功能 —— 朋友圈搶紅包。這裡就涉及紅包發送者和搶紅包的人兩種角色。

這時,我們就不能簡單地使用隨機演算法把用戶分成兩組了,因為發紅包的人和搶紅包的人,有可能在兩個不同的測試組,這樣功能就是不完整的。為了保證控制組的人永遠不會看到這個功能,我們可以按照地區挑選。例如只有本地好友的北京用戶為一組,而把只有本地好友的廣州用戶設為一組。有時候,我們還要挑選一些偏遠地區的用戶,如海島上的居民,因為他們對外的社會關係相對更少。

 

另外一個典型的例子是廣告產品。

在做電子廣告測試的時候,我們也不能簡單地把用戶隨機分成兩組。因為每一個用戶的「價值」不同。

例如,兩個用戶同樣在使用朋友圈,其中一位用戶因為歷史消費很多,系統認定這是有高消費能力的用戶。這時各種奢侈品、車、房地產等廣告都想爭奪對他的廣告顯示機會。因為朋友圈廣告對每一個用戶每天看廣告的數量有一個上限,這樣這一條廣告就很有可能競價到很高的價格。相比另外一個「低價值」用戶,廣告主則要花費更多的錢來獲得這一次點擊。

這時,為了衡量廣告效果,不需要控制AB兩組用戶的數量絕對相等,我們應該控制的是兩組消耗掉的廣告費用相等。例如,你花費了100元,給50個「高價值」用戶看了名車廣告,有10個人完成了購買。而另一組,你花費100元,給1000個「低價值」用戶同樣看了這個名車廣告,只有一個人最終購買。這樣你就能衡量廣告效果的不同了。

 

更進一步

 

對於p值小於0.05,你可能會有一個疑問。為什麼這些矽谷企業偏偏都選0.05這個數字呢?答案就是:隨便選的。

嗯,其實這個真的就只是一個約定俗成的數值而已。這還要歸功於1920年代,一位英國人羅納德.費雪(Ronald Fisher)。他在研究肥料對農作物影響時提出了這個值,並向學術界推廣。到現在,0.05已經成為很多場合下的通用標準。

當然,很多產品為了更加可靠,也會使用更低的 p 值,例如 0.01。

可能被「汙染」。例如,朋友圈要測試一個新功能——朋友圈搶紅包。這裡就涉及紅包發送者和搶紅包的人兩種角色。

這時,我們就不能簡單地使用隨機演算法把用戶分成兩組了,因為發紅包的人和搶紅包的人,有可能在兩個不同的測試組,這樣功能就是不完整的。為了保證控制組的人永遠不會看到這個功能,我們可以按照地區挑選。例如只有本地好友的北京用戶為一組,而把只有本地好友的廣州用戶設為一組。有時候,我們還要挑選一些偏遠地區的用戶,如海島上的居民,因為他們對外的社會關係相對更少。

 

小結

 

在這個世界,我們都知道「數據」對我們來說有多重要,所以不管怎麼,我們都會努力去蒐集資料;然而蒐集完資料之後,便面臨一個大問題:〝這些數據該怎麼使用〞?或者是說,這些數據怎麼幫助我們做出更好的決策。

從一開始的「篩選用戶」,根據我們的需求進行用戶分組並進行 「AB 測試」實驗,取得用戶相關數據之後,我們可以透過 P 值計算,取得 「p<0.05」的有效假設,進而進行我們的決策。

在這一篇當中,我們理解了「A/B 測試」、「p值」、「統計顯著性」、「假設檢驗」等觀念,知道這些思維,便可以更進一步去處理數據,得到我們想要的資訊,更好的做出判斷。

《矽谷思維》#2 產品思維

前言

我們總是會好奇,全世界最優秀的人很多都聚在矽谷,那邊的人肯定有很多地方值得我們去學習的,但到底哪些值得我們去進一步學習呢?作者 Han 將「矽谷思維」共分為 5 大思維,今天我們就講講「產品思維」。

產品思維對我而言是非常重要的一個環節,之前看過很多「行為設計學」相關的書,也看過心理學的具作如《影響力》,很多道理我們都似乎都懂了,但怎麼實際應用在產品上,感覺還有關鍵的一哩路要走。

設計一款產品,不單只是「把功能做齊做全」就好,好不好用直不直覺,這些都是產品設計必須要思考的環節。

舉例來說,門把的設計,有些門把讓你進門的時候,不知道「該推」還是「該拉」,這種不直覺的設計,往往變成還需要多一個工,加個標識,如「推」或「拉」。

 

 

在使用產品上也是如此,有些 app 或 網站 打開的時候,你完全不知道下一步〝該做什麼〞,這都是只有完成「功能」,而沒有相對去思考「直觀性」的設計。

所以作者在這一個部份,大量介紹幾款產品,並告訴我們其實這些產品都加入大量「行為設計學(心理學)」的元素進去,讓你不自覺的覺得非常好用。

這個章節我覺得超級受用,很值得大家買書來好好拜讀一下,書中在「產品思維」中共介紹 7 個部份,在這邊我只挑出我覺得最精彩的案例出來跟大家分享。

 

Google 如何利用心理學打造產品

 

在這邊我們來談談 Google 航班 (Google Flights)這個產品,這一個案例是我覺得非常精彩的一個案例,很值得分享給大家。

一打開這個網頁,我們就會發現 Google 很貼心的把「目的地」,先特別的突顯出來 (藍框),另外如果有在瀏覽器開始「位置授權」的話,連離您最近的「機場地點」都幫您預設帶好了,真的很貼心。

另一方面,這個 UI 設計真的是簡潔到極致 —— 字體清晰,大小適宜,留白合理。

 

 

最佳出發航班分區顯示

接下來,假設我們輸入了「台北 → 大阪」,Google 會自動幫我們帶出下圖的航空資訊。

 

 

我們會發現 Google 刻意區分了兩個區堆「最佳」和「其他」航班資訊;這其實是經過〝實驗結果〞發現,使用兩個分離區域顯示結果,預訂成交量會顯著增加。這是為什麼呢?其實這是心理學著名的「選擇悖論」—— 當給人太多選擇機會的時候,很多人會遇到選擇困難症,於是最後索性放棄了選擇;反之,給人更少選項的時候,決策完成率會提升很多,這就是所謂的「少即是多」。

有興趣的人可以搜尋「美國哥倫比亞大學(Columbia University)Sheena Iyengar 教授」的「果醬實驗」,這個實驗讓我們發現〝把果醬從 24 種選擇減少到 6 種,凈成交量提升了6.6倍!〞。

Google Flights利用演算法,把自己推薦的三個最佳選項排列到最前面,且形成單獨區域,以獲得人的最強注意力。這樣就是減少了選擇數量,讓用戶能夠更加快速地做出購買決策

 

選項價格內藏玄機

 

另外,在最佳程航班的資訊當中,你會發現有一個項目特別的刺眼 ( 下圖紅框 ),怎麼會有一個航班資訊,不僅是航班時間久、還需要轉機,另外更誇張的是,這個價格非常的「高昂」,幾乎是第一個選項的 2.6 倍價格,這是怎麼一回事!?

 

 

經過數據測試發現,這些 Google 推薦卻不符合消費常理的選項果真沒人選。但是,沒人選,就是它存在的目的。谷歌之所以把這個選項放在那裡,其意義只是充當一個「靶子」( 錨點 )。

想知曉 Google 的動機,就有必要瞭解一個心理學概念 —— 「對比效應」(contrast effect)或稱「錨定效應」(Anchoring Effect)。同一現實情況,因對比環境不同,人們會產生不同的評價。

例如,你問 50 塊錢的價格貴不貴,你要是和 10 塊錢比,那就是貴;但是你要和 100 塊錢比,那就是便宜了。

這個效應最有名的案例就是「經濟學人」的訂閱雜誌案例,有興趣的人可以去搜尋看看。

所以 Google 的第 5 個選項,它的意義就在於襯托「第一、第二」個選項的實惠。

 

決策順序,也很重要

 

當你點開的時候會發現:喲,原來是有五個時間可以選的。好的,那我來選一個合適的時間吧。

選好啦,很簡單哦。

這裡有什麼心理學原理?當然有,原理就在你決策的順序。

結論就是當用戶需要做出多個步驟決策時,步驟應該是從簡單決策到複雜決策。也就是要在心理上,讓他們的「決策壓力」成本逐漸升高,以免中途放棄。

回到谷歌的例子。還記得我們全程是怎麼選擇的嗎?我們是先選擇了「價格」之後才選擇了「時間」。因為,人們對價格的選擇明顯易於對時間的選擇。價格僅僅是數字的比較。然而一旦涉及時間,大腦就開始考慮各種因素,比方說去機場會不會塞車,到了之後吃什麼飯之類的,使得決策變難。

 

 

所以 Google 安排用戶先選擇「價格」,後選擇「時間」。在UI設計上,未展開折疊選單前,「價格」使用最大字體設計並設置在顯著位置,確保獲得極大的目光聚焦。其他因素如時間等,則明顯用較小字體設計。

 

終極必殺

 

用戶購買機票的決策,可以說做到現在基本已經結束,只差到官網按一下確定按鈕了。可是如果今天用戶只是查查價格,並不想買,怎麼辦?就當我正打算關掉頁面的時候,谷歌祭出了終極必殺技——一個紅色區域赫然寫著「3個小時內可能漲價54%」。

 

 

如果你是用戶,你的心情可能是這樣的:嚇唬我要漲價是吧?我可不是會被嚇唬到的!但是說話間,你可能還是趕緊地買完了機票,完成了預訂。

這裡,其實 Google 又使用了一條心理學效應,那就是「喚起恐懼效應」(敲警鐘策略),俗稱「嚇唬人」。這是 Google 根據大數據,使用演算法完成的對機票價格的神預測。依托於強大的谷歌大腦,現在這個預測已經可以做得非常準了。所以,在最後一步用戶看到這個提示的時候,因為會害怕漲價,於是紛紛握緊了自己的小滑鼠,趕緊完成了購買。

用戶完成購買以後,谷歌就可以坐等著航空公司給廣告費了。同樣是OTA平台,一樣地玩「套路」(招數),一個是搭售,一個是心理學。谷歌這個策略是不是玩得更加藝術、更加順暢,更加讓人覺得合情合理?

 

把介面做得愈簡單方便 —— 用戶決策愈順利,覺得愈好用 —— 更快地完成更多預訂 —— 機票商給谷歌更多佣金 —— 谷歌獲得更多盈利。

這讓我回想起了谷歌十大信條的第一條 —— 以用戶為中心,其他一切自然水到渠成

從一個機票產品中就可以看到,谷歌從用戶的角度出發打造產品,利用心理學優化整個決策流程,用戶更加滿意了,那盈利也就自然地來了。

做產品應當以用戶為中心,這就是「用戶」思維的內涵,也是「產品」思維最重要的角度質疑之一。在產品中,玩心機沒什麼大不了的,但是要玩得出色,玩得讓人心服口服,才能保持服務的品質和用戶的滿意度。

 

小結

 

從 Google Flights 我們可以發現,一個產品居然引入了這麼多心理學的設計,讓人們不知不覺就下單了,還覺得很愉悅,一款成功的產品真的擁有許多的細節值得我們去學習,我們再來回顧一下 Google 航班到底如何設計的。

  1. 首先,清晰簡潔的介面,突顯「聚焦」的地方,間接引導用戶如何操作。
     
  2. 其次,在搜尋航班時,分為「最佳航班」和「其他航班」,讓用戶減少選擇,並顯示用戶「最在意的資訊」優先呈現出來。
     
  3. 再次,在價格裡面「埋入」一個不合理的選擇,突顯出最佳選擇的划算。
     
  4. 最後,若用戶還遲疑不下單,再祭出最後殺手鐧,「未來可能漲價」,讓用戶快速下決定。
     

  

我們會發現一些特別好用的作品,其實都是下了許多苦工的去設計的,這些對我們開發相關人員,都是很值得借鑑學習的。

產品思維其實並不難理解,多種多樣的打開方式其實都圍繞著「用戶體驗」這個中心。能讓使用者開心,就達到了做產品的目的。

《矽谷思維》#1 序

前言

最近有朋友問我,你讀了這麼多書之後,有沒有哪一本是有應用在「日常生活」中的;我想了一下,確實有,可能跟我的工作相關,但這本書的觀點確實覺得很受啟發,也是我近期內很喜歡的一本書。

看到這一本書也讓我想起同樣在「資訊業」鼎鼎有名的大神 — 吳軍,他所寫的一本書《見識》,同樣裡面都有講到「產品開發」一些很重要的觀念,不過我覺得《見識》的層面比較像於「格局」,而《矽谷思維》這一本書比較「落地」,以作者的實戰經驗來總結的心得,所以很容易就可以上手,也很好閱讀。

雖然副標《矽谷頂尖工程師實戰經驗總結,五大模式訓練邏輯思考,職場技能提升+競爭力開外掛!」》感覺像是一本很硬的書,但其實閱讀起來不會,覺好閱讀的,作者根據他的自身經驗 + 故事的形式去展開,所以讀起來很通暢,也很有收獲。

 

 

五大思維

 

這一本書用五大思維來貫穿全文:

 

  • 產品思維:從人的本質心態出發,打造方向正確的產品
     
  • 數據思維:正確地對待數據資源,從而利用數據帶出產品的優化
     
  • 創業思維:理解矽谷創業氛圍,在失敗、週期、目標等概念中找到感覺
     
  • 增長思維:突破界限、解放頭腦,用更博大的胸懷迎接明天
     
  • 成長思維:自我激勵、完美溝通、提升效率、合理休息,為成長蓄力

 

這五大思維看似都很艱深,但作者用「心理學、行為設計學、統計學」…等各種角度切入去說明產品設計的核心,真心推薦「工程師、行銷專員、產品經理或專案經驗」來看看這一本書,相信一定會有蠻大的收獲。

 

 

案例:Google Map

 

舉例來說,我們很常用的 Google Map,我用過很多套導航軟體,但每次再找地點的時候,我總是會依賴 Google Map,

它相較於其他的軟體,真的簡易上手又輕楚明瞭。

我們會想,那麼 Google Map 到底好用在哪邊呢?

Google Map 在設計上,根據「比例」分成兩種使用模式 —— 〝小比例尺〞和〝大比例尺〞。

在使用小比例尺模式的時候,人們會把螢幕聚焦於一個小的地點,以便詳細查看這個「」的位置及其周圍情況

比如你要去一家餐廳吃飯,或者想去一座藝術館看展覽,抑或想要去一個旅遊景點參觀,這個時候你就會使用小比例尺模式。在小比例尺模式下,你會聚焦到這個餐廳、藝術館、景點附近,仔細查看這個區域周圍的情況,例如道路、捷運站、各種配套設施等。

 

假設我點選了「台中公園」,為了查看它在哪,我就在谷歌地圖上搜索了這個關鍵詞,並且點擊了它。這時,你會發現谷歌地圖悄悄地發生了變化!

仔細分析,我們可以發現有小變化。我們分別羅列對比如下:

我們會發現隨著「比例」地圖的變化,街道和公園路徑、附近商店資料全顯被「突出顯示」了。

 

 

為什麼 Google Map (谷哥地圖) 要做這樣的設計切換呢?

很簡單,因為用戶的需求在點擊一個具體位置前後悄然發生了變化。

 

在點擊一個具體地點之前,例如這個例子裡的公園,用戶的需求是一眼瞭解區域概況,只要大概的資訊即可。所以在這時,Google 會盡可能多地給用戶看大塊資訊,而不是微小的細節。因此,谷歌決定,大部分街道,尤其是大的道路,都會顯示。而且,更多位置也會被標記,比方說那個旅館和商店。但是小路的名稱就算了,因為如果連不知名的小路也標記出來,地圖會變得常複雜,干擾用戶閱讀地圖。

在點擊公園這個點之後,用戶心理訴求可就立即發生了變化。這時,用戶既然已經點擊了一個具體位置,那此時,用戶更關心的就是「我應該怎麼去那兒」。所以,谷歌把能通往這個地方的街道,尤其是必經之路,使用對比度很高的辦法突出顯示了出來,而把那些沒用的資訊,例如其他道路名之類的,都使用相關的設計隱去了。

總結來說,谷歌會根據用戶的需求,動態改變顯示資訊的策略,確保用戶肉眼看到的東西,就是他們心裡想要知道的那些資訊。這樣做可以潛移默化地減少用戶對冗餘繁雜的資訊的輸入,從而整體提升了用戶的使用體驗。

 

小結

 

《矽谷思維》根據我們日常生活中會用到的產品、概念,或是遇到的狀況等等,作者皆用自己的親身經歷告訴我們,透過他的分析和描述,我們可以輕鬆的學習他人的經驗,就像是公司的前輩手把手教您一下,覺得有一種「看透」的感受。

之前讀了《影響力》這一本書,書中有許多的「影響力武器」,在這一本書當中也可以看到很多產品其實都已經有應用進去了,所以,當我們在開發產品、設計活動、或是生活中大小事的時候,可以想想這些案例,自己是否也能加入一些元素,讓產品、活動本身變得更〝聚焦〞、〝吸引〞、〝有趣〞呢? 這一本書可以給我們很多的啟發。