21天挑戰 DAY19 《簡單思考》6:無謂之事一概不做

■ 前言:


從前幾篇文章來看,我們就可以意識到,作者是〝隨勢而變〞的;理由也很簡單,因為大時代變化快,再加上資訊行業的變動率又更是高,所以在這個時代最佳的應變措施之一就是〝變〞,只有〝隨勢而變〞才能讓自己找到機會點,更能讓自己保持競爭力;因此,只要是會〝阻礙〞我們〝隨勢而變〞的就措施和方法,就一概避免之。


我們接下來分為兩個層面來講解作者如何讓自己快速隨勢而變,分別為:「計劃與執行」、「制度、規定與行政流程」。

  

  

■ 計劃與執行


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,在作者森川亮看來,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。

不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通


網路世界實在變化得太快了,很難正確預測幾個月後的情勢。當市場環境改變,計劃也跟著變更,公司內部因此會產生彼見。每當我改變計劃,就會聽到部份員工的抱怨,即使我解釋:「因為時代改變了,我也沒辦法阿!」他們也很難諒解。我不介意被員工批評,但是最大的問題是改變計劃需要耗費一番心力。因為對我們的業務而言,最重要的關鍵就是如何快速應變。


既然如此,乾脆不要公布計劃。這樣一來,誰也不會發覺計劃有沒有改變,每個人都能快樂的工作,最重要的是,再也不會排斥改變。


不過或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」


不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。


很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

我們接下來來講講制度、規定與行政流程。

  

■ 制度、規定與行政流程


光靠「制度」無法成功:標準程序會破壞創造性


或許你常聽到,公司要先制定一個完全的制度和標準化流程 ( SOP ) 等等,才能確保公司能像機器一樣快速運轉,保障品質的生產產品。


想要讓同一件事情有效率地持續運作,建立制度確實是最有效的方式,只要將業務程序化及標準備,便能打造出任何人來做都能出現同樣結果的環境。這個想法是沒有錯的,但必須要考慮中其中一點,那就是大環境,在日本〝人事費用〞是非常高昂的,所以一但人事費用低廉的國家,也建立同樣的制度展開這類業務,我們絕對贏不過人家,如今的時代,再也無法利用制度創造競爭優勢了。


另一方面,由於作者處在網路行業,在這個行業〝快速變動〞是常態,所以已經無法光靠「制度」就能成長。所以在 Line 公司幾乎沒有標準程序。公司只要求現場第一線「比任何公司更早一步推出高品質的產品」,至於做法則完全交給現場人員決定。應該說,做法根本無法標準化,所謂的創造性,完全是屬人主義。


話說回來,該如何打造這種生態系統? 方法只有一個。 為有貢獻的人保持無拘無束的環境,不要強迫他們接受組織的做法,而是由組織配合他們的方式,同時也要容許每個團隊採取不同的工作方式。除此之外,別無他法。


這麼做將培養出公司關鍵的競爭力。因為生態系統不像制度,是第三方難以模仿的體系。所以,我認為難以制度化的部份,正是競爭力的來源。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物


速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


必須注意的是,不是只取消撰寫計劃書就好。公司若是還殘留注重權限和職責的文化,取消計劃書只會讓現場陷入混亂。如果不充份授權,現場無法做主,還是得等等待上級裁示,浪費寶貴時間,另一方面,光是取消會議、申請書、報告,不一定能提高工作速度,有時反而會造成大亂,造成效率變差。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。


以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

不必召開「會議」:建立起授權文化


經常有人說:「愈糟糕的公司愈愛開會。」 我非常同意這點。


如果大部分員工都專注於自己份內的工作,這家公司一定會有亮眼的成績。 重點並不在於「開了會」這個表面事實,而是討論內容與決策的品質。除非事關重大的議題,否則用電子郵件溝通便足夠了。


還有一點,取消會議的重要關鍵便是〝授權〞。


一般來說,職位愈高,要開的會就愈多,主要是因為參與決策的機會變多。但這樣開完一個又一開,根本無法好好做事,倒不如將權力下放,交給值得值賴的下屬,自己就不必親自出席會議,而能把握時間,專注思考只有自己才能決定的重大決策。


由社長率先示範,在公司建立起授權的文化,如此一來,會議自然會減少。

  

不必主動「共享資訊」:讓需要的人自己索取


因為公司內部資訊流通也是近年常討論的話題之一,「公司內部一定要共享資訊,如今這一點儼然成為了常識。」所以公司應該建立完善的制度,讓內部共享公司與各部門的重點課題,目標及業績等資訊,一般認為,這就是經營者的職責。


作者說:「我過去也是這樣,所以會定期加開全公司的主管,舉行會議分享資訊;然而某位業績長紅的優秀主管有一次跟我說:〝這很浪費時間,能不能讓我回去工作〞。


作者這時候才驚覺發現:「這項會議確實只是花時間交代與報告事項而已,沒有任何與使用者價值有關的東西,還不如讓大專注在創造價值的工作上。」


所以公司和各部門的重點課題、目標及業績,只要發佈在公司內部的資料庫就好,基本上想看的人就可以自行瀏覽。


商業應該更簡單。只要提供好的服務,結果一定會愈來愈好。

  

■ 小結:


這一講對我來說收獲很多,以前我在學習管理的時候,總是把管理法則當成〝聖經〞一樣,好好學習他們的管理流程與細節,為什麼他們可以做的這麼好,但隨著書愈看愈多,就愈發現,管理不是適合每一個行業、每一間公司的,而是要先了解〝時代的大背景〞之後,再來思考為什麼這麼做。


作者的做法也是如此,在網路這種快速變化的大時代來講,與其慢慢建立完善的制度,倒如不像足球隊一樣找到合適優秀的人才,讓這些優秀的人得以〝隨機應變〞達成目標。


正如第一講所說的:〝只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。〞所以無謂之事一概不做包含:〝不需要完整的計劃〞、〝拒絕阻礙效率的規定和破壞創新的制度〞、〝不開無意義的會議〞… 等等,只需要讓打造一個讓他們全力以赴的環境即可。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day17《簡單思考》4:成功就是不斷捨棄

■ 前言:


上兩篇我們提到的重點是,打造一個〝讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境〞,並且找到〝優秀心態的團隊〞,只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。我們這一篇來講講「組織文化」的部份,也就是如何激勵員工創造成績、有效溝通的文化風格。


然而,人只要嚐到幸福滋味,就會停止追求,幾乎沒有人想要再辛辛苦苦地為使用者付出一切。許多團隊或組織都是初次嘗到了甜頭之後就開始享福,不再繼續努力,導致那些前期功臣變成公司的負擔。另外,公司的人事總是有資深和新進的人員,由於按照資歷輩分敘薪,導致工作能力非常強的員工因為新進公司不久,薪資比做小事的資深員工還要低,甚至有人開始攻擊威脅到自己地位的新進員工。
這是公司成長當中,必須經歷到的過程,我們可以思考看看,如果是我們是領導者,會怎麼處理這方面的問題呢?

  

■ 「成功」就是不斷捨棄:提升自身價值的方法


根據上述的問題,對很多公司來說都是非常棘手的問題,但作者是怎麼處理的呢?我們來繼續往下看下去。


打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。


從這個做法來看,真的很佩服作者的勇氣,也讓人感受到作受〝不循規蹈距〞的做事風格。


「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。


作者進一步說:「重點在於發揮創造能力,製作出熱門產品後,必須交由改良部門接手處理。每個人對於自己一手打造出來的成就往往會愛不釋手,希望在自己手中進一步改良,不甘心就此交給別人處理,然後,我會請原創者放手,並請改良部努力創造創新的價值,換句話說,〝便是不斷捨棄成功〞。這樣做的目的,是希望這種態度能成為本公司的文化。」


這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。


☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
      
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作


另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。


但是在森川亮的帶領之下,團隊成員們的意見即時不中聽,也要毫不客氣地直接說出來。「我覺得這個企劃案很無趣」、「這個 App 跟爛糊的麵條一樣乏味」…當然,批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。


因為瞭解彼此的真正想法,溝通意見時便不會出現分歧,不必在誤解及錯誤的情況下繼續工作,導致最後還得重新修正。此外,有話直說也能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,就結果來說,這種做法能讓工作進行的格外順利。商業講求的是迅速,與其顧及對方的心情,採取暖昧不清的表達方式,不如訓練自己將想法明確的表現出來。


同樣的溝通方式,在指導下屬時也是如此;最重要的目的如:「想做出使用者會喜歡的產品」、「希望下屬成長。」等等之類的話也必須直接當的說出來。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。

  

愈優秀的人,愈不會「吵架」


然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

  

公司不是「學校」,獨立是教不來的


另外在管理上,還有一個很重要的「課題」,就是人事教育上,很多公司會為了讓員工們成長,而不斷的辦教育訓練,因為〝人才〞才是公司最重要的資產,這一點我也非常的認同;不過辦過教育研習課程的人就會發現,舉辦了並不是所有人都會參加,原因是有熱忱的員工會來參加,可是沒熱忱的員工就不會來。


然而有時候公司會強迫職員們參加,「既然都安排了,就聽看看吧」,雖然要求意興闌珊的人一定要參加,但卻沒有多大成效。這是很正常的,因為他們根本不感興趣。


在這裡,作者一樣用他一貫的作風:「跟不上的人就捨棄吧!」工作不是人家給的,是由自己創造出來的。也就是說,獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。


☆ 簡單思考:

  • 工作不是人家給的,是由自己創造出來的。
  • 獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。

  

不必提高「士氣」, 沒有幹勁的人稱不上專業


管理上還有一個重要的問題,就那就「士氣」,所以很多人常說一個好的管理者,要會懂得〝提振下屬的士氣〞,士氣起來了,公司的效率就能事半功倍。


然而作者非常的質疑這一點,原因在於企業聘用的是專業人士,如果非得透過公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人稱不上是專業。不想主動學習、不願自發採取行動的人,不僅無法盡責地做好工作,也不可能創造出新的產品。


不僅如此,最大的問題在於,需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。身為企業主力的優秀管理階層,身邊帶著需要提升士氣的下屬,這樣對工作有益嗎?對企業來說,只會增加管理成本而已。


想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。


☆ 簡單思考:

  • 需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。
  • 想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。

  

  

■ 小結


在本篇上主要述說的就是人事管理問題,而作者最重要的核心就是「捨棄」:

  • 不夠優秀的人 — 捨棄;
  • 沒有學習力的人 — 捨棄;
  • 不能夠持續創造業績的人 — 捨棄;
  • 不能夠獨立自主的人 — 捨棄;

  

這樣的風格讓人看似非常的殘酷,但卻也是讓公司持續戰力的一個方式。這讓我想起之前在美商公司上班的那一段時間,我們中國人最常講究〝人情〞,正所謂沒有功勞也有苦勞,只要為公司有足夠的付出,公司就會變成一個家庭的概念,也會保護著你;而美國人他們講究〝適任〞,也就是如果你能力和視野已經跟不上職務上所需要的職責,要麼調職,要麼就離開公司。這一方面,作者的思維就跟美商公司的思維比較一致的,也就正如作者所說,公司管理就像足球隊一樣,找到各適合位置的人讓他們相互融合發揮,一旦發現不合適的人就立即換下,讓更合適的人在適合的位置,才能確保公司的持戰力。


雖然每個人的管理方式風格不同,不過〝汰換新血〞問題一直都是很多公司需要面臨的問題,我們不一定非得走作者的風格,但是有一點是非常值得我們謹惕和思考的,那就是:〝成功就是不斷捨棄〞。放在自我身上,你有沒有因為自己成就什麼事情讓沉迷於成功之中,拒絕再讓自己持續前進的時候呢?如果有的話,就捨棄成功吧,因為〝持續成長〞才是我們應該去追求的。


系列文章快速連結: