週日. 9 月 25th, 2022
績效面談

企業沒有創造出一個有意義的工作場所,代表著「管理的恥辱」。 —— 約翰·麥基

如果你是一名帶團隊的管理者,這一節內容對你非常重要。因為你能否創造工作場所的意義感,很大程度上要依靠績效面談這個場景。如果你還沒有帶隊伍,那麼這一篇可以幫助你換位思考你的領導都是怎麼「盤算」你的。

如果一個人深陷於日常瑣事,變成「工具人」,就很難感受到工作的意義。因為他的所有注意力都已被細節和過程佔據。而績效面談可以把人暫時性地「拔出來」,讓他站在全局立場上重新定位、調整,再岀發。

可以說,它是組織與組織成員之間一次「透明化」的互動。

我們接下來介紹的關於績效面談的方法,本質上都是為了增強組織和組織成員之間的透明度,消除二者的盲區。

先記住這個公式,它由兩個動作要領組成:

績效面談 = 營造正式感 + 換框架

1. 動作一:營造正式感

在績效面談的場景里,你作為團隊領導,代表的不是個人,而是整個組織

所以,這會是一場特別正式和嚴肅的談話,你也要盡可能地去營造正式感。

這麼高質量的溝通時刻,本質上是組織通過績效機制來給我們賦能。

可以說,績效面談的正式程度再怎麼強調也不為過。

具體而言,我們可以從以下三個方面來營造績效面談的正式感。

第一,時間意義上的正式感。

提前預約,親自預約(而不是委派秘書通知)。你表現得越重視,下屬也會越重視這次面談。

  • 首先,不要指定時間,最好提前空出幾個時間段供下屬選擇。
  • 其次,提前和下屬溝通,讓他在談話之前專門準備幾個問題,由你在談話時為他解答。

第二,空間意義上的正式感。

我通常建議在一個獨立的、不受干擾的封閉空間進行面談。而且,特別注意不要選在你的辦公室。對下屬來說,績效面談壓力本身已經很大了,還要「客場作戰」。

所以,找一個不會受其他因素干擾的第三空間尤為重要。至兩個人落座的位置也是可以有設計的。我建議,你們落座後,雙方的視線能成一個90度夾角。這樣既可以做到視線交互無障礙,同時又保持著安全距離。

第三,話語意義上的正式感。

你對員工的績效評價要非常準確,不能有模稜兩可的地方

比如,我們經常會在績效面談裡聽到,「你做得挺好,我對你挺滿意」。這個「挺好」是多好,「滿意」是個什麼狀態?沒犯過錯誤嗎?沒什麼值得改進的地方嗎?

這個問法看重的不是分數。不管是員工自評,還是組織形成的一個大致評分,分數都是你們接下來討論的一個「腳手架」。你可以利用它,把對一個人模糊的評價拉到關於一個具體問題的討論層面上去。比如這樣說:「小楊,上半年公司給你的績效是3.75分(滿分5分),這意味著你的工作在公司屬於中上水平。我跟你說說這 3.75 分是怎麼來的,被扣掉的分又是怎麼扣的。」

有了這個腳手架,你就不再是泛泛地評價人,而是溝通具體事項了。因為事實是可衡量、可核查的,所以對方在你提出一些負面反饋時就不會覺得你在否定他這個人,你們所做的只是事實層面的討論。

而在你指出績效得分是怎麼得來的,又是怎麼扣掉的以後,接下來的這句話至關重要:「我們看看,後續可以從哪些方面,把扣掉的分掙回來。」沒錯,你對員工接下來的要求也要非常準確,讓對方能夠針對性地行動。

2. 動作二:換框架

換框架,簡單說就是給員工看看大局。這個大局框架有可能是公司明年的某個新戰略目標,也有可能是你們這個部門在整個公司中的新定位,當然還有可能是你自己提出的一種新的工作方式。但無論如何.它們都有一個共性,就是讓下屬從日常的瑣碎事務里跳脫出來,在更大的框架之下看待自己的工作。

經常聽很多帶團隊的朋友抱怨:「這一屆年輕人真不好帶啊,動不動就離職。」但當我們挨個追問年輕人離職的原因時,會發現他們並不是隨便做出離職決定的。事實上,他們大多認為自己的工作不重要,有我沒我都一樣。也就是我們在上文說的:沒有體驗到意義感。

員工之所以有這種想法,大概率是因為領導沒有給他看過大局。

我們還可以想像一個爬山的場景:組織員工攀爬一座高山,你站在山頂鼓勵他爬上來,告訴他無限風光在險峰。但對站在山腳下的員工來說,他看不到風光,只能看到路途中的危險與磨難。如果你不把風光到底是什麼告訴他,那你的鼓勵對他來說,就是「公司在為難我」。他只能感受到越幹越累,越做越難。

作為領導者,你要定期幫員工擴大視野,讓他們可以在一個新框架之下瞭解全局

小結

  • 績效面談不是蓋棺論定,而是開啓未來。你要代表組織,盡可能地增強與下屬之間的透明度,擴大對未來發展的共識。
  • 作績效面談,要從時間、空間和談話內容上去營造正式感。在設計談話的時候,實際的績效分數只是個「腳手架」,重要的是,你要給到下屬精確的反饋和要求。
  • 績效面談是帶團隊的關鍵時刻。因為這和大家的切身利益相關,所以你要在這種大家注意力都高度集中的時刻,給他們換上更完備的認知框架。

By gimmy

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