在所有傷感的語言或文字中，最傷感的是：「原本可能做到！」
作為溝通的方法，彙報和提案都是「辦大事兒」用的。當然，提案和彙報在溝通的對象上有一點兒差別：提案面向外部，彙報面向上級。
其實，就二者而言，我們都要基於前期調研工作，向老闆或者客戶進行正式陳述，爭取對方的認可、批準和授權，從而推進下一步的計劃。所以，二者在方法上是相通的。
面對一個新方案，領導要考慮很多因素，決策成本很高。如果我們希望領導支持我們的方案，就要盡可能地減輕他思考和決策的負擔。
所以，我們要把請示的心態盡快扭轉過來。每次做提案時都要提醒自己：「作為一場演習的總指揮(成者總導演)，我要主動承擔責任。」
這種總指揮意識，可以通過下述公式中的三個動作要領，綜合的建立：
提案 = 融目標 + 搶進度 + 提訴求
1. 融目標
提案的第一個動作，要求我們把領導或者客戶的目標和我們自己的目標結合起來。
每年年底，部門領導都要參加公司級的工作會議，向決策層彙報部門過去一年的工作總結。通常這個會議也會有明確的關於新一年工作的規劃。那麼，你在給領導提報方案時，就可以先穿越到這個場景，想一想哪些業績是領導希望放在這個會上重點闡釋的，哪些說法是這個會上會作為重要任務提出來的。
穿越大法，其實是把我們自己的目標融入對方的目標，那麼對方在聽你陳述時，才會覺得雙方的目標在主線上是一致的。
其次，我們要有意識地製造「聽覺錘」，即選擇一個關鍵詞句，在提案說明過程中反復強調它，把它植入大家的頭腦。
2. 搶進度
你要推銷的不是方案本身，而是你自己是一個負責任的人。
我比較建議從下述兩個方向搶進度：
第一，把會影響實質性成果的工作往前做。
假如你們部門要做一個新產品，你提前把所有競爭對手的產品捋了一遍，這個進度搶得就有意義。因為，這是一項早晚都要做的工作一詳細的競品分析報告能輔助部門領導思考這個新產品到底值不值得做，從而減少他的決策成本。
第二，把能展現自己決心的工作往前做。
比如，你為了爭取公司裡一個外派法國的機會，向領導彙報你為什麼勝任。那麼，你把自己悄悄拿下的法語考級證書放到領導桌子上，要比你空談拍胸脯更加分。
3. 提訴求
提案行至尾聲，我們可以通過提訴求的方式，保證雙方溝通的開放性。
你應該提出一個最小化的訴求。這個「最小化」的定義是，只需要對方輕輕戳下手指頭，當場就可以把事情確定下來。對領導來說，這就是一個輕而易舉的動作；但對你而言，你拿到了啓動項目飛輪的第一股力量，你的整個項目也會因此被帶動起來。
當你提出這個最小化的訴求以後，其實就把對方拽了進來，變成了你的共同體。這個方案現在通沒通過根本不重要，關鍵在於，你有了第二次提案的機會。而當你第二次提案的時候，你和對方就站在同一個戰壕了。
4. 小結
- 彙報/提案本質上是一次演習，而不是請示。
- 彙報/提案最關鍵的能力是向對方呈現結果的能力。你作為總指揮，要把責任承擔起來。
- 給領導或客戶呈現結果，你要做的就是三件事：首先把你的目標融合到領導的目標里，其次把你的進度搶在領導之前，最後提一個最小化的訴求，用對方的推力讓飛輪先行運轉起來。