前言

今天要介紹一本跟靜坐冥想相關的書籍，這一本書蠻讓我驚喜的，老實說真的不容易閱讀，不過當我讀過一遍又一遍之後，每次都有不同的感悟，它讓我更加平靜，也更幫助我更好的察覺自己。

雖然這一本書是用佛學的角度去出發，不過卻不算是真正講佛學的書，作者透過佛學的觀點，讓我們更加深刻的體悟到「正念」，讓我們成為更好的自己。達賴喇嘛也說過：「你從佛教習得的，不是要讓你成為更好的佛教徒，而是讓原本的你變得更好。」

接下來我們來分享幾個這本書重要的觀點。

1. 天擇

每一本書都有自己去「論述」的方式，例如《被討厭的勇氣》就是以「阿德勒心理學」的角度去論述，《我想與你好好說話》就是以「馬歇爾盧森堡-非暴力溝通」的角度去論述。

而這一本書作者採用「天擇」的角度來解釋我們為什麼有妄念、錯覺…等等，是因為我們人類的腦袋是由「天擇(演化)」設計出來的。它研究「天擇所設計出的人類腦袋是如何誤導我們，甚至奴役我們。」

不過別誤會，天擇對我們來說大部份都是好的，演化的產物，絕對不是全然關於奴役和錯覺的故事。演化過的腦，透過眾多方式讓我們得以自主，而且讓我們對真實的觀點，基本上都是正確的。

天擇「關注」的事情最終只有一項：讓基因能產生下一代。

2. 日常的幻想

作者在這邊提出了另一個重要的詞：「幻想」。

什麼是幻想呢？

讓我們看看一個簡單卻基本的例子：你吃了一些垃圾食物，感到短暫的滿足。但緊接著才過了幾分鐘，你就覺得自己對這些食物已無力招架，或許還渴望再吃更多。

佛陀要傳遞的主要訊息之一，就是我們所追求的愉悅會迅速消逝，讓我們只會渴望更多，耗費光陰去追尋下一個能滿足自己的事物：下一個撒滿糖粉的甜甜圈、下一次性交、下一次職務升遷，或下一次網購。

但這些刺激總是會消逝，並讓我們想要更多。

英國搖滾樂隊滾石樂團有句歌詞就是「我無法獲得滿足」，而依照佛教教義，這就是人類的狀態。

確實，佛陀斷言生命充滿痛苦。但有些學者認為，「痛苦」其實無法完整傳達出「苦」的涵義（梵語原文：dukkha，佛教第一聖諦）。就某些目的來說，「dukkha」還可以譯為「不滿足」。

那麼，追求甜甜圈、性愛、升遷或是網購，到底哪個部分是錯覺？不同的追求會連結到不同的錯覺，但目前我們可以專注於這些渴求的共同錯覺：高估其能帶來的快樂。

3. 愉悅為何消逝？

基本邏輯就是：人類是在天擇的「設計」下，去做特定事情，以幫助我們祖先把基因傳遞給下一代。這些事情包括：吃喝、性交、贏得他人尊敬，以及打敗競爭者。再次說明我把「設計」二字加上引號，是因為天擇不是具有意識和智慧的設計者，只是無意識的過程。儘管如此，天擇確實創造出生物，彷彿這位有意識的設計者在手忙腳亂一陣之後，讓生物成為有效的基因傳播者。

所以，做為一種思想實驗，把天擇視為「設計者」可說是十分合理。再把你自己放進這整個計畫中後追問：「如果你要設計出善於散播自身基因的生物，要如何讓他們奮力追求這些目標？」換句話說，假設有吃有喝、有性交、能傲視群倫又可以擊敗對手，才有助於我們的祖先散播基因，那麼你該如何設計他們的大腦，讓他們能追求這些目標？

我認為至少有三項設計的基本原則是合理的：

１. 完成這些目標應要能帶來愉悅感，畢竟動物（包含人類）都想追求能帶來愉悅的事物。

２. 愉悅不應永遠持續。

畢竟，如果愉悅感沒有消退，我們就不會再去尋求；第一餐就會是最後一餐，因為永遠不再感到飢餓。性交也是，只要做過一次，終生就沐浴在性愛歡騰的餘暉之下。如此一來，基因就無法大量繁殖到下一代了！

３. 動物的大腦應該要更專注在「原則一」，遠勝於「原則二」。

也就是愉悅會伴隨著目標達成而出現，並且很快就會隨之消散。 畢竟，如果你專注在原則一，就會以純粹的喜好追求食物、性愛和社會地位這類事情。 要是專注在原則二，那麼你一開始就會躊躇而矛盾。

如果把這三項設計原則放在一起，你所得到的「人類困境合理解釋」，就跟佛陀診斷的一樣。「是的，」祂說，「愉悅感瞬間即逝，而且不斷讓我們感到不滿足。」原因是，愉悅感的消逝是天擇設計而出，唯有如此接踵而至的不滿足，才會讓我們追求更多愉悅感。

畢竟，天擇「不希望」我們快樂，只「希望」我們有生產力，也就是能生產。而要我們具有生產力，就是讓我們能強烈期待愉悅感，但愉悅感本身卻無法非常持久。

4. 快樂水車

知道關於自身處境的真相（至少是演化心理學所能提供的真相），未必能幫你過得更好。事實上，還可能過得更糟。因為你仍然困在人類自然的週期中：追求愉悅感，然後發現終究歸於徒勞 ── 心理學家有時稱之為「快樂水車」。但現在，你有新的理由可以看穿這一切的荒謬。換句話說，現在你知道這是一部刻意設計成讓你不斷踩踏的水車，無法真正帶你到任何地方。即便如此，你仍不斷踩個不停！

如果某部分的心智會阻撓你了解何謂真正的快樂，而你想把自己從這些心智中釋放出來，首先必須「覺察到這些心智」，而這可能會讓你感到不愉悅。

那就這樣吧，這是一種痛苦的自我意識形式，但值得付出，因為最終能引導我們獲得深刻的快樂。

小結

作者用「天擇」的角度出發：亦即「人類是在天擇的「設計」下，去做特定事情，以幫助我們祖先把基因傳遞給下一代。這些事情包括：吃喝、性交、贏得他人尊敬，以及打敗競爭者。」

正因為這樣的設計之下，我們的任務傳宗接代，所以只要有利於我們生存和基因傳遞，我們的基因都會給我們很好的獎勵 ( 愉悅感 )，然而，這種愉悅感通常稍縱即逝，因為這樣才能鼓勵我們不斷反覆的去做這些事情，即使它消逝的很快。

作者在這邊稱這些行為為「幻想」，正因為我們追求這種幻想，像就是不斷踩著「快樂水車」去追求幸福，然而這些愉悅卻又快速的不斷消逝；這也是佛佗所說的「苦」，也就是不滿足。

知道了「天擇」與「幻覺」之後，一旦我們察覺到這件事情，我們就有機會跳脫出「快樂水車」的困境，後續作者會告訴我們更多的方法，我們下篇再繼續說。

前言

上一篇我們講到，矽谷的文化是「高自度由」和「容忍失敗」，不過這樣的文化風氣之所以會盛行，最主要是在這邊工作的人，大部份都有擁〝成長思維〞，那什麼是成長思維呢？我們就來看看矽谷人的心態是怎樣的。

作者有一位朋友叫 R 君，僅僅用了一年時間就從新人升到了資深職級，很快就可以轉經理（Manager）去帶小團隊了！為什麼他能這麼優秀？因為他拚啊。

「自律很好，我喜歡自己掌控人生的感覺。」這是他的原話。「上班的時候漫不經心，浪費的都是自己的時間。為什麼不能好好做呢？這可是自己的手。」

記得有一次，他努力了幾個月，寫了幾萬行程式碼的專案因為種種原因，被迫下線了，我就去安慰他。沒想到，人家心態也倒是滿好的——「沒什麼，畢竟我學會了很多東西，而且還發現了自身不足，下一次就會避免犯錯了。」

你會發現他還挺厲害的，然後就莫名地被他感染；再往後，就和他同步了。

畢竟，同齡人以肉眼可見的速度超越你，是殺傷力最強的武器。這自然就會推著你往前走。別說霧霾天照常上班、週末自願加班了，就連三觀都會跟著改變。這就是所謂的來自同輩的壓力帶來的「焦慮」吧。

後來發現，原來R君的這個「時刻進步」的心態在矽谷並不罕見；或者說，幾乎矽谷許多人都是這麼想的。在這裡，通常人們離職的原因，除了馬雲說的「錢沒給夠和心受委屈了」，還有最最重要的一條 —— 覺得自己學不到新的東西了。

在矽谷公司，比方說谷歌，主管的第一任務不是對你考勤甚至監控，而是對你的職業成長負責。例如，你一進某個新組，主管就會給你安排一名指導者（mentor）帶你，給你進行職業技能上和職場生涯上的指導。

而且，主管還會定期跟你在職場表現的各個層面進行階段性盤點，確保你是在進步的。當一個人覺得自己在一個組或者公司學不到新的東西，或者做的事情對自己已經沒有挑戰性的時候，大家為了追求更高的目標或自我突破，就會離開這裡，奔向下一個機會。

其實，這種相信自己要提升，而且可以透過學習不斷進步的心態，在心理學上，人們把它稱為「成長思維模式」（growth mindset，或譯「成長心態」）。

1. 思維模式很重要

卡蘿．杜維克（Carol Dweck）教授常住矽谷，她發現思維模式決定著人們平時的行為和思考方式。，她總結出人類的思維模式可以分成兩種 ——

1. 固定思維模式：人的才能不變，努力沒有用。
   　
2. 成長思維模式：人的才能會變，努力是重要的。
   　

例如，你是一個工程師，接到的任務是改進系統，以便支持10倍的新流量。於是，你設計並搭建了一套軟體系統，最後成功部署上線。如果你是固定思維模式的人，你就會覺得「我就是聰明，幹啥都行」，進而，你可能就會覺得，在這個小公司心裡好委屈，然後就開始盲目自負，人際關係可能也不好了。

而如果你是一個有成長思維模式的人，你就會覺得「太好了，我之前學習分析了各種大公司的系統設計，果然有效。看來，努力真的是很有必要的。」這樣，你以後還會繼續努力學習新技術讓自己提升。

矽谷人普遍的想法就是「還遠遠沒有成功」。尤其是，當有人誇讚的時候，他們都會覺得，這沒什麼呀。這樣的心態幫助人們一直提升，一直尋找新的機會，不斷進步，最終取得更大的成績。

不僅是在成功的時候，面對失敗的時候，兩種思維模式的人想法也不同。

固定思維模式的人，因為覺得自己不會進步了，覺得這次失敗是對靈魂的侮辱，所以就會非常暴躁易怒。而成長思維模式的人，會知道自己的努力還不夠，下一次會再繼續加強，相信一定可以做得更好，並繼續學習。

2. 如何休息？冥想

當我們都擁有成長心態之後，會發現你沒有浪費太多時間在無意義的事情上，但是為什麼別人的效率總是比你高，做得還比你好，這可能很大的原因來自於「專注力」。

現在我告訴你一個好消息，專注力，是可以培養的；而冥想，就是培養專注力的最重要手段之一。

練習冥想有什麼好處？用一句最簡單的話總結就是：練習冥想會提升人的專注力。

在講冥想之前，我們先來認識兩種模式「專注」和」「預設」模式。

專注模式和預設模式

專注模式很好理解，就是我們集中注意力做事情時大腦所處的模式。

例如，上課老師說，上課要集中注意力，專心聽講。而這個專心聽講的模式，就是所謂的專注模式；或者說，就是我們在使用大腦幫我們完成一些事情的能力。

不要覺得只有在做正經事情的時候，大腦才處於專注模式。你在打電動和看綜藝或看電影的時候，大腦還是處於專注模式。你的大腦在專注於觀看節目，理解人物對話和劇情。

那什麼是預設模式呢？

預設模式最常見的就是我們常說的「放空」，也就沒有刻意去思考某件事情；

那如果大腦處於典型的預設模式的時候，大腦到底在幹什麼呢？是不是閒著什麼也不幹呢？並不是。要知道，大腦在處於預設模式的時候，還是會消耗掉身體裡將近20%的熱量。所以大腦一定在幹著點什麼。

答案是：大腦可能在隨機地想任何事情。例如想到昨天晚飯吃的墨西哥雞肉捲很好吃。再如，想起了辦公桌旁邊那個討巧的喬安娜。又或者，想起來要給父母買過年的禮物。總之，在你不專注地用大腦的時候，它就處於一種隨機的想法切換的模式。

好的，在知道了大腦的兩種運作模式以後，那麼問題來了。人們工作的時候，需要大腦處於專注模式；愈專注，效率愈高。但是，人生來就有傾向，把大腦自動切換成耗能較低的預設模式。這可怎麼辦？

冥想

冥想，就是培養專注力的最重要手段之一。我們得先知道，什麼是冥想。這裡簡單地說一下冥想練習的方法。

1. 第一，要找一個安靜的地方，愈吵雜愈影響練習。
2. 第二，不要睡著。如果你睡著了，那就是睡覺而不是冥想。
3. 第三，找一個舒服的姿勢，可以靠牆坐著，也可以盤腿坐著。
4. 第四，閉眼，然後什麼都不要想，只做一件事：專注於自己的呼吸。

真正的冥想，就是只專注於自己的呼吸。也就是強制自己鍛鍊只想一件事的專注力。長此以往，你會發現自己的專注力有很明顯的提升。

專注力

擁有專注力有兩個主要好處。

第一個好處就很明顯，那就是你能更長時間地專注了。

當你練到爐火純青的時候，會發現自己可以輕鬆地持續專注做一件事好幾個小時。甚至自己在工作的時候會忘記時間的流逝，做完之後還有一點小激動，完全不覺得累，心中只有滿滿的喜悅。那麼恭喜你，進入了人類專注的頂級狀態 —— 心流。

不過，心流狀態實在是太難進入了。好在，可以透過努力練習冥想，提高專注力，這就是讓自己更加容易地進入心流體驗的重要方法之一。

第二個好好處是情緒也會變好。

通俗理解就是，我有重要的事情要專注去做，根本沒空跟不重要的事生氣。

透過研究發現，長期進行冥想訓練的人，他們的前額葉更加發達了，也就是灰質（gray matter）增加了，人們更能掌控自己了。

所以，想要用好這些技能，不是闔上書之後就能自動學會了，而是要透過練習才能學會。而冥想，就是一個重要的方法。

小結

矽谷的員工，並非生來就是一身拚勁的精英。他們是在不斷地被塑造的。

在一個強者雲集的環境中，不想被超越，唯有不斷努力。相信努力會帶來進步，有目的地付諸實踐，和優秀的競爭對手切磋，最終超越自己……這種成長思維模式是矽谷保持活力的法寶，也培育出一代又一代追求卓越的精英。

在矽谷，固定思維模式的人難以生存，哪怕有多麼高的天賦都會在實際工作中被無情拋棄，因為成長思維模式的人終究會超越之。此外，成長思維模式的人還懂得經常進行調整，以適應瞬息萬變的環境要求，以滿足自我疊代的內在動因。

前言

我們已經理解了「產品思維」和「數據思維」，接下來我們來談談「創業思維」。

當我們談到「科技」、又談到「創業」，許多人的腦海中應該都浮出一個地方：「矽谷」。

「矽谷」這個詞彙，好像是一種神話，甚至可以說是資訊科技領域的一個殿堂；許多人都夢寐以求在這邊工作；這讓我們不禁很好奇，矽谷究竟擁有怎麼樣創業文化，可以讓許多創業家慕名而至呢？

這一篇我們來談談創業思維，在這邊我們著重於矽谷的文化風氣，所以我們來談談「高自由度」及「容忍失敗」。

首先，我們先來看看矽谷的創業文化，他們的風格是怎麼樣運營，這些心態和體制，都讓員工們能以最高自由的的發揮。

1. 高自由度

我們聽聽會有所耳聞，在矽谷工作似乎很自由自在，但究竟是怎麼一回事呢？我們來看看 NetFlix 這一間公司。

開誠佈公

我們每個人或多或少都有這樣的經驗，每個公司都有自己的小生活圈，我們主要溝通對象就是我們的同事或直屬上司，甚至有些公司不允許越級報告，因為很多時候自己的考績也被「直屬上司」給緊緊掌握住，所以很多時候，我們不敢說真話，只求「安全」而不是「更好」。

然而我們來看看 Netflix，開誠布公的說話方式，就是Netflix的文化之一。員工之間，上級和下屬之間，坦誠相待非常重要。當面提出問題，當面「挑骨頭」，而不是背後跟別人煽風點火，才是最有效果、成本最低的溝通方式。

同時，這也能有效避免辦公室政治。在學會了這一條文化上的不同之後，舉例來說，書中提到一個員工柯爾森很快地就在三年以內，從普通員工晉升到了數據與工程副總裁的位置。

鼓勵表達觀點

Netflix希望它的員工能夠上來挑戰領導，無拘無束地提出反駁意見，也希望領導層能以身作則，積極面對挑戰，持續溝通。這樣，才能讓整個組織運轉高效、驅動靈活。

我覺得，鼓勵員工發表自己的觀點，就是讓有創意的想法能夠有機會得以實施。

介紹一個有名的案例。直到今天，很多互聯網平台發布網劇，依然會像傳統電視劇那樣採取「週播」的方式。例如，一個週末播出兩集，而會員可以多看幾集。但是，Netflix從《紙牌屋》開始就開創了一次性播出一整季的創新策略，目的就是為了讓用戶爽。當然，這必然會對會員留存數據有一定的影響，可能很多人看完節目以後就退訂了。但是，這也正向刺激了公司持續不斷地生產新的優質原創內容。這個「一次性播放一季」的想法，最初就是一個基層員工提出來的，最終被CEO直接採納，並延續至今。

為了激勵大家能夠勇於表達自己的觀點，Netflix還鼓勵員工經常在開會的時候做一項練習，叫作「開始，停止和繼續」（Start, Stop and Continue）。這可以在一對一的會議中進行：一個人對另外一個人這段時間的工作表現進行總結，告訴這個人哪裡做得好應該繼續，哪裡做得不好應該停止，還有哪些事情之前沒有做，現在可以做了。這個練習也可以在團隊會議中進行，總結對象就是整個團隊近期的業務表現。

「自由」讓每個矽谷人都是創業家

即使在谷歌這樣的大公司裡，每個人都依然有著創業精神，都懷著一顆做事情的心。其實，一個個優秀專案的誕生過程，就和員工們自己在創業一樣，這整個過程，矽谷內部稱為「孵化」。

公司提供各種資源，人員、技術、法務、專利、市場、流量，你想要什麼，公司就配合什麼。公司還會提供扁平化的組織結構，讓你能夠輕鬆跟上級彙報，溝通效率達到最高。當然，最重要的，還在於公司給員工足夠高的自由度，並且相信員工。

我覺得，矽谷公司給員工的工作上的最大自由，是來自「從下而上」的管理方式和放權。公司領導階層只做最大方向的指導，而整個團隊具體要做什麼、應該怎麼做、誰來做、業績標準應該怎麼定，都由下而上進行彙報總結。當然，整個彙報和決策流程也會比傳統行業更加簡化。

例如一個線上電商平台的領導階層，在大方向上，決定公司今年要布局行動互聯網，那麼各個小團隊就要圍繞這個方向提出構想。行銷團隊可以說，更多的行銷預算應該放到行動社交平台；產品團隊則要分析市場上其他同類產品，打出差異化；工程師們則要研發並採納業界當前最通用的最佳工程實施方案。

除了具體工作，在福利方面，矽谷企業也給盡員工自由度。

例如Netflix和Uber等矽谷新創互聯網公司都給員工每年無限的有薪年假，有需要就可以請假。同時，很多企業對員工出差時的差旅花費也沒有任何具體限制，可以隨意報銷。前提是根據自己的判斷，做出對公司最明智的決定。你可能會覺得，那員工不得每天都不來上班，出差隨便報銷巨額的差旅費嗎？其實並沒有發生這樣的情況，員工每年休息的年假時間平均低於十天，而對於差旅報銷部分，大家也並沒有濫用。比如我每次出差時，雖然可以選擇上千美元的酒店，但是我也會覺得沒有必要，依然還是去選擇兩百多美元的酒店。

在矽谷，能夠留住人才的，並不僅僅是優厚的福利薪資待遇 —— 當然，矽谷的薪水已經很有競爭力，並且有最好的金錢上的激勵制度，這是最基本的前提 —— 還在於員工得到的成就感。對於一個有創業精神的員工，取得事業上的成績就是最好的獎勵。和一群了不起的同事，體面而合法地，完成了一件在全世界都有影響力的事情，就足以激動人心。當然，這就自然而然地提高了矽谷企業的招聘要求：員工要嘛已經是業內頂尖人才，要嘛，就是全新的應屆畢業生，在一張白紙的狀態下，從頭培養做事方式、職業自尊和敬業精神。

這樣足夠高的自由度，就讓員工可以充分發揮自己的主觀能動性，讓員工在重大決策中擁有權利，並用自己的權利來決定自己的命運，最終，整個企業的靈活性就會大大提高。

雖然在我們在目前的工作上，或許沒辦法擁有這樣高自由度的文化風氣，但我們仍然可以以努力調整自己的思想，主動用創業的思維和主人翁的角度，勇敢站出來，接納並完成更多挑戰，而不是渾渾噩噩地度過人生中最美好、進步最快的年輕時光。

2. 包容失敗

接下來，我們來談談矽谷第二個非常有名的創業文化：「包容失敗」。

我們常常都會上級說：「你們要創新，要做出不一樣」，但同時又要求我們「必須成功」，這似乎有一點本未倒置；沒有所謂「安全的創新」，創新就是要大膽突破、改變格局，因為高失敗率也是常見的。

所以，當一家企業文化可以「包容」我們失敗，我們就更敢大膽的嘗試，去假設、去驗證團隊的想法，不斷調整和迭代；因為這些「包容」，才有所謂的「創新」。

我們再來看看亞馬遜(Amazoe) 的「包容文化」。

亞馬遜「硬」軍大潰敗

早在2004年10月，亞馬遜就成立了一支小的硬體團隊，叫作Lab126，也就是著名的126實驗室。說起來，126這個數字也很有意思，A代表著數字1，因為是英文當中的第一個字母，而Z則代表著26，是最後一個英文字母，合起來的126就代表從A到Z，從始而終。這恰好也和亞馬遜的公司Logo的創意相呼應。還記得亞馬遜Logo下面那個笑臉吧，就是從Amazon這個單詞的A連接到Z。

從設立之初，Lab126就切合亞馬遜「為提高人們閱讀體驗」的願景而努力著。到今天，它已經在矽谷成長為擁有千名員工的大型創新和研發組織。它歷史上推出的第一款硬體，也是亞馬遜代表性硬體產品，就是Kindle。經過三年的努力，2007年11月，Lab126首款硬體設備Kindle電子書成功上市，同時發布的還有9萬本電子圖書。推出僅僅5.5小時以後，Kindle就全線售罄。以後的各個升級版本的Kindle也都取得了良好的市場反饋，這就給了亞馬遜繼續進軍個人消費電子領域的信心。

2014年6月，亞馬遜宣布正式推出智能手機Fire Phone，由富士康代工，在美國、英國、德國市場發行。但發布後，Fire Phone馬上就被各大科技媒體評論為「大失敗」。評測者甚至給出「過目即忘」、「平庸無奇」這樣的字眼，而產品評分也跌到了不足三顆星。僅過了一個月，亞馬遜就將Fire手機的營運商簽約定價從200美元大幅削減至幾乎免費的0.99美元。Fire Phone在功能上沒做錯任何事，但也沒有做出非常驚喜的功能。唯一能被科技媒體圈點的，似乎也就只有「動態視角」顯示 —— 手機螢幕在各個角度下查看，可以呈現不同的3D渲染效果。

這樣一款平淡無奇的手機，顯然無法和谷歌、蘋果、三星等場上玩家競爭，並突圍這個已經十分激烈的手機市場。半年後，2014年12月，亞馬遜CEO貝佐斯（Jeffery Bezos）走上BI Ignition的舞臺，公布僅僅在過去的第三季度，Fire Phone就給亞馬遜造成了1.7億美元的損失。雖然他依然表示對Fire Phone抱有信心，但在半年後的2015年夏天，Fire Phone還是被亞馬遜停產，手機專案正式停止。

就在媒體為亞馬遜數億美元的損失而深感遺憾的時候，貝佐斯卻表示他其實不在乎，而且覺得這樣的努力十分值得。

事實上，Fire Phone的失敗也確實成為亞馬遜後來專案的「成功之母」。如果沒有Fire Phone階段積累下來的觸控螢幕硬體開發和供應鏈及生產經驗，後來的亞馬遜Echo智慧音箱也不會取得成功。同時，專門的安卓訂製系統Fire OS也沒有被浪費，雖然Fire Phone不再使用，但它成為亞馬遜後來智慧硬體設備的操作系統。如今，亞馬遜借助這些經驗，正向著智慧家居和物聯網領域大步邁進。

這就是，敢於擁抱失敗的力量。

失敗是必需的

「在矽谷，失敗不是一個選項，而是一個必需品。」（In Silicon Valley, failure isn’t an option. It’s mandatory.）這是美國《連線》雜誌（Wired）對矽谷「包容失敗」文化的經典評論。對失敗的寬容態度基因，從風險投資人蔓延到大學教授，從企業主延伸到普通雇員，就這樣，滲透到矽谷的每一個人的細胞裡。這裡，人們更注重你是不是有創新的想法、有敢拚敢闖的精神，而不怕你在努力中失敗。甚至，大家會覺得失敗是一件值得慶祝的驕傲事。

每年，矽谷甚至會舉辦Failcon「失敗峰會」，邀請各個領域創業失敗的人上臺講講經驗。要知道，如果你失敗得不夠大，影響力不足，還不能上臺呢。

諾貝爾經濟學獎得主克里斯多夫．皮薩里德斯（Sir Christopher Pissaride）在2016年於中國進行演講時說過，「寬容失敗」的文化是其他地區想要比肩矽谷所需要的三個必要條件之一。

正是矽谷這種鼓勵嘗試、不怕失敗的文化，才讓整個矽谷的人們都可以無所顧慮地創業，也造就了這個全球最強的創業生態圈。現在，矽谷活躍著超過1萬多家新創公司；雖然從2015年開始，隨著矽谷地區生活成本的連年攀升，新創公司數量有所減少，但是，那些頂級的一流新創公司依然選擇矽谷。可以說，在矽谷人人都不怕創業、敢於創業。

如果你剛到矽谷工作，很快，你就會聽到同事們常說一句話：Learn to fail, don’t fail to learn。Learn to fail就是「學會失敗」的意思，也就是在失敗發生的時候，要學會接納它、容忍它。而fail to learn就是「學習的過程失敗了，沒有學習到東西」的意思，就是說沒能在失敗中總結經驗教訓。而我們要做得更多的，就是前者。

在矽谷，還流行著一句話，Fail early and fail often，中文的意思是「早點失敗，頻繁失敗」。無論一個人還是一家公司，在早期失敗的時候，成本是最低的。一個產品，在早期只有幾千鐵粉的情況下，發現漏洞或者不足並且及時處理，那麼以後更大的流量進入時，用戶流失率就不會太高。

而後一句「頻繁失敗」則是一種工作和創業方法，是說，我們要透過頻繁試錯，讓公司和產品疊代到最佳狀態。下一節，我來給你詳細講講失敗案例。

小結

矽谷文化充滿了高度的「自由」和「容忍失敗」。

或許有人會說，我們公司如果「過度自由」，只能是一盤散沙，確實如此，並不是所有人都適合「高自由度」。

作者在書中提到他自己的故事，有一天他起床的時候，覺得肚子好餓，想找他的同事去吃飯，於是在群組裡面問：

同事A 回答說：「我們員工餐廳碰面？」

同事B 回：「好」

作者有一點傻了，他想問的是出去吃啊，怎麼會去員工餐廳，而且今天不是放假？

後來才知道，在矽谷每個人都非常的拚，正因為彼此都很優秀，所以大家都很認真，對他們而言，自發性的工作是很稀鬆平常的事。

在這邊工作的人都擁有極強的「自制力」，並且他們都是「成長型思維」，不會因為失敗或是挫折就停滯不前。

也正是因為如此，在矽谷的文化中「高自由度」和「容忍失敗」才能最適合他們發展；

看到這一段，我有時候會心想，當我們再竊喜自己是公司是認真上進的人時，在世界的另一端，這種上進心態是人人都有的。所以，當我們學會自律、擁有成長型思維，我能才配得上擁有這樣的文化氛圍；也讓我想到一句話：「你有多自律，就有多自由」，共勉之。

急迫型直覺

現在你就得決定。現在你就得行動。你要今天就此改變思考方式嗎？還是要永遠活得無知？全部取決於你。

你大概從某個業務員或社運人士口中聽過上述這種話。他們很常用同一套技巧：「立刻行動，不然就永遠沒機會了。」這是有意觸發你的急迫型直覺。你聽他們說現在就要行動，於是很難妥善思考，匆促做出決定，真的馬上行動。

放輕鬆，事情幾乎從來不是這樣。幾乎從來不是那麼迫在眉睫，不是非得擇一不可。如果你想的話可以先把書擱下，做點其他事情，在一星期、一個月或一年後再重新拿起來讀，回想一下重點，完全不嫌太遲。

與其急著一次囫圇吞棗，不如沉澱反芻更好。

我們在感到危險迫近時，可能基於急迫型直覺想立刻行動。這在遠古時代一定對人類有益。如果我們認為草叢裡可能躲著一隻獅子，過度分析局勢並不明智。我們的祖先不是停下來仔細分析，而是但憑稀少資訊立刻行動。如今我們仍需要急迫型直覺，比如一輛汽車突如其來，當然必須立刻閃避。然而在現代社會裡，我們已經消除絕大多數的立即危害，通常是面對更複雜抽象的難題，因此急迫型直覺也可能造成我們對世界的錯誤認知。具體來說，急迫型直覺會帶來壓力，放大其他直覺，讓想法難以控制，讓分析難以進行，害我們太快驟下決定，害我們還沒想好就貿然行動。

相較之下，我們面對未來遙遠的危機時似乎就沒有這類直覺，甚至相當遲鈍，所以很少人替退休生活存夠錢。

對關注未來長期發展的社運人士來說，這種對未來風險的遲鈍是一大難題。他們要怎麼喚醒我們？他們要怎麼激發我們的行動？常見策略是讓我們相信那並非不確定的遙遠風險，而是確實迫在眉睫，我們正站在歷史的關口上，有機會解決這個重大問題，現在就要付諸行動，再不做就沒機會了：換言之，他們在激發急迫型直覺。

學著控制急迫型直覺偏誤

當有人跟我說現在就務必展開行動，我會猶豫一下。在大多時候，他們只是想讓我別冷靜思考而已。

我也不喜歡誇大。誇大會削弱扎實數據的可信度：就這例子來說，數據指出氣候變遷是真的，主因是燃燒化石燃料等人類活動所產生的溫室氣體，我們與其等到一發不可收拾才付出沉重代價，不如現在立刻展開行動即早因應。民眾一旦發現說詞誇大，日後會對警告充耳不聞。

當別人叫你展開行動，有時你所能做最有用的行動就是改善數據。

我不是叫你別擔心，而是叫你要擔心對事情。我不是叫你對新聞視而不見，對社運人士的疾呼置之不理，而是叫你忽視雜音，但仍關注全球的重大危機。我不是叫你別害怕，而是叫你保持冷靜，支持那些對抗危機所需的全球合作。你要克制急迫型直覺，克制各種誇大的直覺，少為想像的問題太過擔心，但對真正的難題與解方保持關注。

求真習慣

為了扭轉急迫型直覺偏誤，你要小步前行。懂得察覺某個決定看似急迫，然後意識到其實絕少真是這麼緊急。

• 深呼吸：當急迫型直覺反應出現，其他直覺也會跟進，分析能力形同關機。這時你得尋求更多時間和資訊。事情很少是現在再不做就沒機會了，也很少是非得二擇一不可。
  　
• 堅守數據：如果某件事顯得急迫與重要，則該經過衡量。有些數據相關但錯誤，有些數據正確但無關，你得留心分辨。只有相關且正確的數據才有用。
  　
• 當心算命仙：任何對未來的預測都不是鐵口直斷，而是有不確定性。如果誰不承認這一點，你得提防當心。此外，你得要求對方提供所有預測情況，不只是最壞或最好的情況，並詢問這類預測在先前的準確度。
  　
• 當心激進行動：你要問有什麼副作用，問這想法經過哪些檢驗。雖然逐步的實際提升加成效評估看似不夠大刀闊斧，卻通常更為有效。

怪罪型直覺

怪罪型直覺是替某件壞事找出一個簡單清楚的元凶。

在出狀況的時候，我們似乎很自然會認為是某個可惡鬼故意為之。

我們愛認為壞事必有因，是某個有權有勢的惡人在搞鬼：否則世界會無從預料，令人困惑與膽寒。

出於怪罪型直覺，我們往往誇大特定個人或群體的重要性，無法妥善依事實理解世界：我們滿心想找出禍首，一旦自認找出就只想揍那人一拳，不再設法在別處找解釋。出於怪罪型直覺，我們沉溺在過於簡單的指控，沒看見更複雜的真相，沒留意對的地方，也就很難解決問題，防止壞事重演。

比方說，把空難怪到那個想睡的機師頭上，對防止未來的空難並無助益。我們該問的是：為什麼他會想睡？我們以後要怎麼防止機師想睡？如果我們一揪出想睡的機師就不再動腦，日後只會憾事重演。為了釐清世上多數重要問題，我們不該只把矛頭對準犯錯的個人，而是要對準整個體制與系統。

好事同樣會觸發這個直覺。「稱許」和「怪罪」一樣容易。當好事發生，我們會很快歸功於某個人或簡單原因，雖然事情通常更為複雜。

如果你真想改變世界，就得明白，跟從怪罪型直覺無濟於事。

系統非個人

當壞事發生，我們該把矛頭指向系統而非個人。當好事發生，我們也該把更多功勞歸給系統。

與光鮮亮麗的領袖相比，這更是在無趣與乏味下默默推動人類多數成功的幕後功臣，值得我們辦場致謝遊行。

事實上，別為任何事責怪個人或群體，原因在於一旦我們指出壞人就不再繼續思考，況且事情幾乎都比這更複雜，幾乎都源自許多互相牽扯的原因 ーー 整個系統。

如果你真的想改變世界，你得弄清世界真正的運作方式，別只想揍誰一拳。

求真習慣

為了扭轉怪罪型直覺偏誤，你要忍住尋找代罪羔羊。懂得察覺到自己在怪罪於他人，然後想到對個人的指責，往往導致看不到其他可能的解釋方式，且對防止壞事重演並無助益。
　

• 尋找原因而非戰犯：當壞事發生，別找特定的個人或群體來怪罪，而是想到這背後可能不是有誰故意為之，轉為把精力放在釐清環環相扣的各個原因或整個系統。
  　
• 尋找體制而非英雄：當有人自稱促成某件好事，你要想一想是否即使沒有特定的誰做些什麼，這件事仍會發生。你要給整個體制一點掌聲。
  　

單一觀點直覺

我們覺得簡單的概念很迷人，喜歡洞悉的那一刻，喜歡感到自己確實了解某個事物，而這就像一座滑溜溜的斜坡，我們很容易就往下滑，認為這個耀眼的簡單概念可以漂亮解釋許多其他事情，不然就是可以漂亮解決許多其他問題。

一切都很簡單。然而有一個問題，那就是我們完全誤解了世界。我把這種對單一肇因與解方的喜好稱為單一觀點型直覺。

舉個例子，自由市場是個簡單漂亮的概念，並可以推導到另一個簡單概念，那就是所有問題都有一個肇因：政府干預 ── 對此我們絕對要永遠反對。至於所有問題的解方就是減少稅收，鬆綁法規，從而釋放市場的力量 ── 對此我們絕對要永遠支持。

這種思考省下許多時間。你不必從頭了解一個問題就能提出見解與答案，然後就能把頭腦用在其他事情上。然而如果你想了解世界，這招可沒那麼好用。如果你永遠固守或反對某個特定概念，你會看不到那些不符這觀點的資訊。這對想了解現實的你通常不是好事。

反之，你最好時常檢驗你所喜愛的概念是否有漏洞，對自身局限抱持虛心，對不符想像的知識抱持好奇，對其他領域的知識抱持好奇，別只跟同意你的人談話，別只看符合認知的例子，而是接觸不同意你的人，接觸反駁你的人，把不同見解當作有助理解世界的寶貴資源。

專家與社運人士

我愛專家，但專家有其局限。

• 首先，專家顯然只是自己那領域的專家
  　
• 有時「專家」甚至並不專精於自己的領域，許多社運人士把自己塑造為專家。

槌子與釘子

你也許聽過這句西方諺語：「給孩子一個槌子，什麼都像是釘子。」

當你有寶貴的專業，你會想好好拿來用。有時專家會四處設法讓得來不易的知識與技能有用武之地，連其實派不上用場的地方都想插手。數學高手老是對數字念念不忘，關注氣候變遷的社運人士到處大談太陽能，醫師在日常預防較佳的情況下仍提倡事後治療。

我不愛數據。我是數據的超級粉絲，但不愛數據。數據有其局限。唯有當數據能超越數字本身，協助我了解現實（例如人的生活），這才值得愛。在我的研究上，我得靠數據檢驗我的假設，但那些假設本身通常源自跟人交談、聽人說話與觀察他人。雖然我們絕對需要數據來了解世界，卻得十分小心謹慎，別貿然相信只憑一堆數據就下的結論。

求真習慣

為了扭轉單一觀點直覺偏誤，你要有整個工具箱而非一把槌子。懂得察覺單一觀點可能局限自已的想像，然後想到不妨試著從許多角度來看問題，方能獲得更準確的了解，提出更實際的解方。

• 檢驗你的想法：別只看支持自身觀點的正面佐證，而是請不同意你的人檢驗你的想法，並找出他們的漏洞。
  　
• 專業有局限：別對專業以外的領域撈過界：對不懂的事物要虛心。此外，別人的專業也有局限，你同樣得小心留意。
  　
• 槌子與釘子：如果你擅長使用某個工具，你會太常想去用它。如果你深入了解了某個問題，你容易誇大那個問題或解方的重要性。切記，沒有哪個工具處處適用。如果你最愛的點子是槌子，記得找其他有螺絲起子、扳手和捲尺的同事，對其他領域的想法抱持開放態度。
  　
• 看數據，但別「只」看數據：不靠數字不能了解世界，單靠數字同樣不能。要看到數字背後的現實世界。
  　
• 當心簡單的想法與解法：歷史上不乏許多空想家，憑一個烏托邦願景替恐怖惡行辯護。你要歡迎複雜的思考，對照不同的想法，尋求折衷，視情況決定怎樣解決問題。

宿命型直覺

多數客戶無法看見或接受許多非洲國家方興未艾的進步。在他們腦中，非洲大陸永遠不會進步。我希望你能靠動態圖表改變他們僵固不動的世界觀。

宿命型直覺認為固有特質決定了個人、國家、宗教或文化的命運。事情會是現在這樣，背後有無從擺脫的命定理由：事情向來如此，永遠不會改變。由於這種直覺，我們把第6章的錯誤概括或把第1章的二分化視為真實無誤，而且命中註定：不會改變，也無從改變。

宿命型直覺的演化來由顯而易見。在古代，人類所生存的環境絕少變動，明智的生存策略大概不是反覆重估事物，而是在了解事物的運作之後就假定不會再有變動。

社會與文化不是石頭一塊，不會改變也無從改變。社會與文化是會動的。西方社會與文化會動，非西方社會與文化也會動 ── 通常動得遠遠更快。只是除了網路、智慧型手機與社群媒體等最快速的文化轉變之外，其他變動往往不夠快，所以未獲注意或報導。

非洲註定永遠貧窮？

非常多人認為非洲註定永遠貧窮，但這似乎往往只是基於一種感覺。如果你想實事求是，就得知道下面這些事。

沒錯，平均來說，非洲落後其他各洲。現今非洲新生兒的平均壽命是65歲，遠比西歐少13歲。

然而，首先你知道平均值很容易造成誤導，非洲各國之間有巨大差異。並非所有非洲國家都落後其他國家。突尼西亞、阿爾及利亞、摩洛哥、利比亞和埃及等五個非洲大國的平均壽命高於全球平均的72歲，等於瑞典在1970年的水準。

基於宿命型直覺，我們很難接受非洲有可能趕上西方。我們也許完全沒注意到非洲的進步，但就算注意到了，也只當作短暫好運的曇花一現，轉眼又會陷入命定的窮困與烽火。

宿命型直覺也讓我們認為西方理應繼續進步，西方當前的經濟停滯只是一時意外，很快就能復原。

為什麼這很重要？一個原因在於：國際貨幣基金組織的全球預測大幅影響大家退休基金的投資標的。歐洲和北美國家預期將有穩健快速的經濟成長，於是吸引投資者的青睞，但結果預測失準，這些國家到頭來並未快速成長，退休基金也就原地踏步，理應低風險／高報酬的國家成了高風險／低報酬。另一方面，非洲國家明明有望大幅成長，卻乏人問津。

另一個為什麼這重要的原因在於，如果你是在老牌「西方」國家的企業工作，你可能會錯失正在亞非出現的史上最大規模中產消費者市場擴張期。當地品牌已經站穩腳步，正四處攻城掠地，建立品牌知名度，但你還對當前發展懵然無知。跟如火如荼的未來發展相比，西方消費者市場只是小菜一疊。

如何扭轉宿命型直覺偏誤

為了扭轉宿命型直覺偏誤，你要切記緩慢改變也是改變。懂得察覺許多事物（包括個人、國家、宗教和文化）雖然看似沒有改變，其實只是改變得很慢，然後想到滴水可以穿石，緩慢的小改變可以日積月累成大變化。

• 留意逐漸的進步：每年進步一點點，幾十年後就是巨大的改變。
  　
• 更新你的知識：有些知識轉眼過時，科技、國家、社會、文化和宗教時時在變。
  　
• 跟爺爺聊一聊：如果你想複習價值觀確已改變這件事，不妨想一想你祖父母的價值觀和你是多麼迥異。
  　
• 蒐集文化改變的例子：質疑今天的文化不會跟昨天相同，也不會跟明天一樣。
  　

概括型直覺

人總是下意識的自動把事物分類與概括。這不是偏見或高明，而是對頭腦運作實屬必要，讓種種想法能有個架構。想像一下，如果我們把每個物品或情況視為獨一無二 ── 那麼我們甚至無法有一套語言來描述周遭世界。

概括型直覺很必要與有用，但就如這本書裡的其他直覺，有可能扭曲我們對世界的認知水能載舟，亦能覆舟。概括型直覺可能讓我們誤把多個事物、人或國家歸為一類，但它們其實大不相同。概括型直覺可能讓我們假定同一分類下的所有東西或人都很類似。也許最糟糕的是，概括型直覺可能讓我們抓著某個分類裡的幾個特例，或甚至一個特例，就套用在整個分類上。

媒體再次是這種直覺的好朋友。概括誤導與刻板印象是媒體傳遞訊息的簡便方法，報紙上常見到這類標籤，比如鄉間生活、中產階級、超級媽媽和幫派分子。

當許多人留意到某種有問題的概括分類，那就成為刻板印象。種族與性別就是最常見的刻板印象。許多重要問題由此而生，但錯誤概括所造成的問題可不只如此，所造成的偏誤簡直五花八門。

二分化直覺把世界分成「我們」和「他們」，而概括型直覺則讓「我們」把「他們」想成一模一樣。

質疑你的分類

如果你能時時假定自己的分類會誤導，那可很有幫助。在這裡我提出五個方法來質疑你所偏好的分類：尋找同一類別裡的相異之處，不同類別裡的相似之處；

1. 尋找同一類別裡的相異之處，不同類別裡的相似之處
   　
   • 當有人說某些人怎樣做是因為其所屬群體（國家、文化或宗教等），你可得小心。在同一個群體裡是否有不同行為的例子？還是同一種行為出現在其他群體裡？
     　
   • 非洲是一片廣闊大陸，54個國家，10億人口左右。談「非洲國家」和「非洲問題」不具意義，但人們成天這樣講，那會導致可笑結果。
     　
2. 當心「多數」
   　
   • 你要記得「多數」只代表超過一半，既可以是51％，也可以是99％，所以如果可能的話，把百分比問清楚吧。
     　
3. 當心特例
   　
   • 當心別把特例當通則。化學恐懼症就是把幾種嚇人的有害物質當通則，有些人因此恐懼所有「化學物質」。
     　　
4. 假定你不是「正常」，而別人不是笨蛋
   　
   • 為了避免腳被電梯門夾到等悽慘的錯誤，你的經驗也許不代表「正常」，別把第四級國家的經驗貿然套用在其他國家，尤其在你會覺得別人是笨蛋的時候。
     　
5. 當心從一個群體套用到另一個群體的做法
   　
   • 在二戰與韓戰，醫護人員發現昏迷士兵採俯臥比仰臥的存活率高，原因是仰臥時容易被自己的嘔吐物窒息，趴睡時嘔吐物則能流出，呼吸道保持暢通。
     　
   • 然而一個新發現很容易套用到太多地方。1960年代，由於復甦姿勢取得成效，公衛界揚棄傳統做法，建議家長讓寶寶趴睡，好像只要無力照顧自己則不得仰睡，就是需要採用這一套。
     　
   • 這種笨拙套用通常很難發現。邏輯看似正確。儘管數據顯示嬰兒猝死率是上揚而非下降，遲至1985年一群香港小兒科醫師才確實指出趴睡可能是元凶。7年後，瑞典當局才承認錯誤，把建議反過來。
     　
   • 去意識的士兵在仰睡時會被嘔吐物窒息而死，但睡覺的嬰兒不然，他們有完全正常運作的反射反應，在仰睡姿勢下如果有嘔吐物會側過身子，在趴睡姿勢下則可能還沒力氣把重重的頭部偏斜以保持呼吸道暢通。
     　
   • 這類套用甚難發現，但當新證據出現時，我們務必樂於質疑先前的假定，重新衡量，如果確實錯了則勇於承認。