《矽谷思維》#3 數據思維課

前言

從上一篇的「產品思維」中,我們發現要設計一款好的產品,不單單只是「功能面」這麼簡單,仍然需要從「人性」心理層面去思考,並突顯最重要的「資訊」給用戶,每一個環節都非常的精彩。

當我們開發完產品之後,一旦上市,就會有不斷的「建議」、「回饋」、「好評或負評」飛奔而來,什麼意見是有幫助的呢?怎麼的決策是好的呢?

而且會抱怨的客戶不見得是代表大部份用戶的想法,這時候「數據思維」就是很重要的一個基準點,它幫助我們更客觀的決策,做出更有利的判斷…

這一篇我們來介紹第二個思維:「數據思維」。

在這個篇幅裡面,作者提到了「幸存者偏差」、「p值」、「標準差」、「風險對沖」、「偽陽性」、「偽陰性」…等等非常多的觀點,都是我們在學習數據使用時,必須要知道的觀點;

在這邊我們就挑一個我覺得最常用到的「A/B 測試」來做分享。

 

1. 客戶到底要什麼?

 

我們在開發產品的時候的時候,經常會收到用戶各種各樣的意見、建議,甚至是抱怨。

這時候設計師就會糾結,應該用的字級多大,放幾個按鈕,按鈕用什麼顏色等。

但是,用戶就跟女朋友一樣,難以捉摸。無論你怎樣糾結,時限一到,還是要做出決斷。

這時候我們要怎麼做出決斷呢?

最後怎樣做出決斷?當然不是靠產品經理憑主觀臆斷,也不是靠工程師和設計師談判,更不是靠高層們扔骰子(比大小)。其實,矽谷的幾乎所有企業,都在使用一套科學的數據統計方法,來幫助團隊做出最優化的決策。

簡而言之,總結起來就是一個公式:p < 0.05

 

案例重現

 

我們都知道,想要對兩個方案做出選擇,最好的方法就是做實驗。在互聯網行業,這個實驗統稱為A/B測試(A/B Test)。也就是找出一部分實驗用戶,例如10萬人,給其中一半人使用A方案,而對另一半的5萬人,使用B方案。

看看下面這個案例。

透過第一章,你現在應該已經知道了,「顏色」對於用戶的行為有著顯著的影響。於是,你們的產品團隊現在想試試,把按鈕的顏色從綠色變成紅色,是不是有更多的人點擊。於是你就簡單地設計了下面這個實驗。對於所有進入這個頁面的用戶,你讓一半人看到綠色按鈕,而另外一半人看到的,則是紅色。

實驗就這樣跑了幾天,你得到了如下的數據統計結果。

A組,綠色:100 個人看到了這個按鈕,可是卻沒人點擊,點擊量為 0。

B組,紅色:同樣有 100 個人看到,居然有 50 個人點擊。

如果是這樣完美的數據,我們容易得出結論 —— 紅色完勝,畢竟綠色組成績為 0。之後,你的產品團隊就高興地上線了紅色按鈕方案。

但現實是,我們往往得不到這麼完美的一面倒的數據,而且我們如果同時關注兩個以上的用戶指標,結論還很有可能相互矛盾,在這個時候我們應該怎麼辦呢?

再來看一個例子。

還是應用了第一章的內容,你現在應該知道,手機的「推播通知」對挽留用戶很重要吧。發一個推播,用戶說不定就會點開好久不用的App了。所以,你的團隊又有了一個想法,想和文案部門聯合,一起試試「個性化通知內容」是不是更有效。

於是,你們設計了下面這個實驗。依然是把用戶隨機分成兩組,然後你們分別給兩組人發送不一樣的推播通知。

第一組收到的是非個性的「屠龍寶刀點就送!明星都在玩!」

第二組則有一點點個性化,在開頭加上了用戶的名字,「(用戶姓名),屠龍寶刀點就送!明星都在玩!」

通知發送一天之後,得到了如下圖所示的實驗結果。

  • 第一組,有 95 個用戶接到了推播;收到通知 24 小時內,有四個人打開了 App,但是有一個人刪除了App ,可能是因為收到推播太多,太煩了。
     
  • 第二組,有 107 個用戶接到了推播;收到通知 24 小時內,有 11 個人打開了 App,但是有三個人刪除了App。

 

注意,對於上面的數據,我們並不區分用戶是直接點擊推播通知打開的App,還是看到推播後,過了一會兒,用戶自主找到App圖示打開的。

結果擺在面前,就很尷尬了,似乎是喜憂參半的悖論。如果只看讀取率,那可能是第二組更好,但是第二組的刪除率又上升了。

到底應該怎樣抉擇?還好我們有統計學。

 

p值是什麼?

 

這個事情,要是交給統計學家,會怎麼處理呢?他們會計算 p值(p-Value)。

P來自英文單詞probability(機率,又譯「或然率」)的首字母。嚴格來講,p值雖然不能直接代表機率,但是可以相對表示出實驗組方案沒有任何用處的可能性。

對於推播行動通知的實驗,我們可以先來以只計算讀取率為例。第一組用戶的讀取率,很容易計算,那就是4/95=4.21%。現在問題的關鍵是,我們需要知道,第二組這個打開人數的增長,到底是一個「恰好」出現的偶然結果,還是真的因為「個性化的通知內容」很有效而帶來的讀取率提高呢?因為,用戶即使收到了通知,其實也不一定會注意到。即使注意到了推播,可能也沒有看推播的內容。而且,用戶還有可能完全沒有看任何推播通知,也會自己打開App。

在統計方法上,我們會先來一個「虛無假設」(null hypothesis):也就是假設「個性化」通知根本沒啥用,於是我們有:如果「虛無假設」成立,那麼第二組的真實讀取率,就應該維持4.21%不變,和第一組一樣。

下面,我們就要對這個假設是否成立進行驗證。

那麼,按照4.21%這個讀取率,第二組出現11個人打開App的機率是多少呢?這是一道高考難度的數學題,答案就是:

 

 

這個值,就是p值(此處進行了合理的簡化),p=0.0037。它代表了「個性化通知」沒有任何用處的機率僅為0.0037。

其實,p值就表示了實驗結果純屬巧合的可能性。所以,p值當然是愈低愈好了;更低的p值,會表明實驗組更「可能」有效(注意,不是更有效)。那麼多低是低呢?標準是什麼?在矽谷業界和學術界,目前普遍採用的p值標準線是0.05。

也就是說,如果 p < 0.05, 就代表數據有「統計顯著」(statistically significant,或譯「顯著性差異」),通常簡稱Stat-Sig。如果具有顯著性,那麼實驗結果是有意義的,可以接受(accept),虛無假設將被駁回(reject)。以上驗證過程,在統計學上稱為「假設檢驗」。

這時我們再看,讀取率的p值小於0.05,那麼就可以說「個性化」通知對於促進用戶讀取App有效。

再來看看兩組刪除率的p值,經過計算,我們得出p=0.1795,大於0.05;也就是說,刪除率上升純屬偶然。

這下好啦,產品決策清晰了。

我們現在可以得出結論,相比原來的非個性化推播,我們發現個性化的推播讀取率有顯著性提升,而刪除率則沒有顯著的統計學差異。

於是,歡快地決定上線「個性化推播」功能!

 

實驗工具

 

可以說,矽谷的互聯網產品,就是由實驗驅動著的。

無論是設計師提出的一個小小的UI變動,還是推薦引擎工程師對演算法模型的升級,抑或宣傳和公關部門的文案標題改動,大都由實驗驅動。在很多大型App裡,例如YouTube、Twitter等,往往同時運行著超級多的實驗,每個人使用的App功能甚至都不盡相同。

為了提高效率,矽谷各大企業紛紛開發了專門的實驗工具和分析系統,讓大家快速使用。

例如Google旗下Analytics產品的內容實驗(Content Experiments)工具,它可以幫助用戶,快速地通過UI創建各類實驗,添加各項實驗組。還能在實驗運行時,利用多臂吃角子老虎機(Multi-armed bandit)演算法,自動調整並分配各個實驗組的流量比例,以加快實驗速度。實驗結束後,還會自動生成智慧化報表。

Google Content Experiments工具介面

 

Uber則在公司內部推出了實驗平台XP。它不僅是實驗和分析工具,還幫助Uber安全上線和部署新功能,即時觀測數據。

 

Uber實驗平台XP工具介面

 

Airbnb內部則使用實驗框架ERF(Experimentation Reporting Framework)工具。ERF的互動設計非常好,可以批量顯示正在運行的所有實驗,還提供了美觀的報表系統,p值一目瞭然,並用不同顏色標注實驗結果,清晰快速。

 

Airbnb實驗框架ERF工具介面

 

Netflix的跨平台實驗工具則是ABlaze。它有著跨電腦和手機多平台的優良特性。借助ABlaze,Netflix得以快速疊代產品,以便滿足全球超過1億用戶的觀影需求。尤其是打開App後90秒內的黃金時間,根據統計,如果在這個時間範圍內用戶找不到自己想看的影片,他們就會關閉整個App。

 

Netflix跨平台實驗工具ABlaze

 

此外,還有很多公開的免費在線工具,如AB Testguide,就可以幫助用戶快速地計算p值。

 

更複雜的實驗方法

 

當然,A/B測試僅僅是實驗中最簡單的情況,在實際應用中,還會有非常複雜的情況。下面舉出兩個典型的例子。

 

第一個例子是社交產品。

在進行涉及兩個用戶以上的社交功能測試時,為保證實驗品質,我們需要找到兩組彼此沒有任何關聯的用戶群,否則實驗就可能被「汙染」。例如,朋友圈要測試一個新功能 —— 朋友圈搶紅包。這裡就涉及紅包發送者和搶紅包的人兩種角色。

這時,我們就不能簡單地使用隨機演算法把用戶分成兩組了,因為發紅包的人和搶紅包的人,有可能在兩個不同的測試組,這樣功能就是不完整的。為了保證控制組的人永遠不會看到這個功能,我們可以按照地區挑選。例如只有本地好友的北京用戶為一組,而把只有本地好友的廣州用戶設為一組。有時候,我們還要挑選一些偏遠地區的用戶,如海島上的居民,因為他們對外的社會關係相對更少。

 

另外一個典型的例子是廣告產品。

在做電子廣告測試的時候,我們也不能簡單地把用戶隨機分成兩組。因為每一個用戶的「價值」不同。

例如,兩個用戶同樣在使用朋友圈,其中一位用戶因為歷史消費很多,系統認定這是有高消費能力的用戶。這時各種奢侈品、車、房地產等廣告都想爭奪對他的廣告顯示機會。因為朋友圈廣告對每一個用戶每天看廣告的數量有一個上限,這樣這一條廣告就很有可能競價到很高的價格。相比另外一個「低價值」用戶,廣告主則要花費更多的錢來獲得這一次點擊。

這時,為了衡量廣告效果,不需要控制AB兩組用戶的數量絕對相等,我們應該控制的是兩組消耗掉的廣告費用相等。例如,你花費了100元,給50個「高價值」用戶看了名車廣告,有10個人完成了購買。而另一組,你花費100元,給1000個「低價值」用戶同樣看了這個名車廣告,只有一個人最終購買。這樣你就能衡量廣告效果的不同了。

 

更進一步

 

對於p值小於0.05,你可能會有一個疑問。為什麼這些矽谷企業偏偏都選0.05這個數字呢?答案就是:隨便選的。

嗯,其實這個真的就只是一個約定俗成的數值而已。這還要歸功於1920年代,一位英國人羅納德.費雪(Ronald Fisher)。他在研究肥料對農作物影響時提出了這個值,並向學術界推廣。到現在,0.05已經成為很多場合下的通用標準。

當然,很多產品為了更加可靠,也會使用更低的 p 值,例如 0.01。

可能被「汙染」。例如,朋友圈要測試一個新功能——朋友圈搶紅包。這裡就涉及紅包發送者和搶紅包的人兩種角色。

這時,我們就不能簡單地使用隨機演算法把用戶分成兩組了,因為發紅包的人和搶紅包的人,有可能在兩個不同的測試組,這樣功能就是不完整的。為了保證控制組的人永遠不會看到這個功能,我們可以按照地區挑選。例如只有本地好友的北京用戶為一組,而把只有本地好友的廣州用戶設為一組。有時候,我們還要挑選一些偏遠地區的用戶,如海島上的居民,因為他們對外的社會關係相對更少。

 

小結

 

在這個世界,我們都知道「數據」對我們來說有多重要,所以不管怎麼,我們都會努力去蒐集資料;然而蒐集完資料之後,便面臨一個大問題:〝這些數據該怎麼使用〞?或者是說,這些數據怎麼幫助我們做出更好的決策。

從一開始的「篩選用戶」,根據我們的需求進行用戶分組並進行 「AB 測試」實驗,取得用戶相關數據之後,我們可以透過 P 值計算,取得 「p<0.05」的有效假設,進而進行我們的決策。

在這一篇當中,我們理解了「A/B 測試」、「p值」、「統計顯著性」、「假設檢驗」等觀念,知道這些思維,便可以更進一步去處理數據,得到我們想要的資訊,更好的做出判斷。

《遊戲化實戰全書》

前言

《傳統式的讀書會》和《遊戲化的讀書會》,哪一種會吸引你想要參與呢?大部份的人會選擇後者,神奇的是,很多人聽到或看到〝遊戲化〞三個字,就會自動產生一種愉悦感,為什麼遊戲化會有這麼大的魔力呢?這是很值得深入探討的,因為如果我們也能將〝遊戲化〞導入工作或日常,那不是一件特別有趣的事情嗎?

 

今天想要分享的這一本書是《遊戲化實戰全書》,在這邊非常感謝《HPX 讀書會》提供寶貴的影片學習機會,可以在我在 mastertalks 上去學習作者周郁凱的《遊戲化與行為設計:創造吸引力八個核心動力》課程,看完書之後,再看影片,似乎有一種〝明朗化〞的感覺,好像頓時開悟說:「原來如此」。

 

談遊戲化,如果只是談談理論的話,總覺得沒有實際感,好像紙上談兵的感覺,因此在本篇探討上,我想要帶入一個主題,透過它來討如何進行遊戲化,似乎會更有的有趣一些。既然我本身也有大量在參與讀書會,而且也非常感謝《HPX 讀書會》帶給我的資源,因此這一篇的主題探討就拿〝讀書會〞來做思想實驗吧。

 

本篇將透過二個方式來進行討論:

  1. 什麼是遊戲化(Gamification)?什麼是八角框架(Octalysis)
  2. 讀書會-如何進行遊戲化?

 

若對第一部份〝遊戲化和八角框架〞已經熟悉的人,也可以直接閱讀第二部份即可。

 

1. 什麼是遊戲化與八角框架

 

◆ 什麼是遊戲化(Gamification)?

 

遊戲化是最近很夯的一個詞,每當我們聽到〝遊戲化〞,就有一種莫名的愉悅感,這是為什麼呢?可能原因是〝聯想〞,我們看到〝遊戲化〞三個字時,腦中就跟〝遊戲〞做連結,不管是〝線上遊戲、手遊、桌遊〞,這取決你對遊戲的經驗,在你進行遊戲過程當中產生的愉悅感,跟〝遊戲化〞三個字產生連結了。

那為什麼遊戲會讓我們產生這麼多愉悅感、興奮感呢?作者周郁凱告訴我們,人會興奮、上癮與沉迷,主要有〝八大核心動力〞,如果沒有這八大核心在支持著這個遊戲,我們就會散失興趣,一點也不想要進行遊戲,甚至都不能稱它為遊戲。

這八大核心周郁凱稱它為「八角框架核心動力」,這八大核心動力到底是什麼呢?為什麼可以帶給我們這麼大的動力?讓我們樂此不疲、廢寢忘食呢?我們將會再下段文中進行更詳細的簡單說明。

在說明之前,我們必須先搞清楚什麼是遊戲化?用簡單的一句話來說:「將遊戲的娛樂性、興奮感,融入非遊戲的無聊事。」不管是我們想融入工作中、生活中,甚至是團隊中,我們都必須先了解〝是什麼元素〞讓我們如果興奮、好玩呢?如果能萃取出這些元素,導入我們的目標,或許就能讓沉悶的工作變得更有趣一些,讓我們擁有更好的產值之餘,還能更開心的投入。

所以,接下來我們就來探討「八角框架理論」。

 

◆ 八角框架(Octalysis)

 

八角框架是用來看決定遊戲是否好玩的的決定因素。

若沒有這八角框架的核心動力在支配,你就不會有動機,也不會有行為產生。

接下來我們來做一個簡單的一一說明。

 

1. 使命 — 重大的意義與呼召(Epic Meaning and Calling):

 

重點在於「讓用戶覺得自己有義務要完成什麼使命」,進而吸引他們長期投入。

如維基百科,寫維基不是為了賺錢,也不是為了增加履歷,人們相信他們寫的維基百科,是在保存人文知識,是一項超脫自我的任務。

可運用元素:社會使命、新手運、英雄…等。

 

2. 發展與成就 ( Development & Acommplishment ):

 

讓用戶有一種精益求精、在學習和進步的感覺。例如遊戲當中大部份的分數、徽章和排行榜,都範屬這個部份。

簡單說,分數只是計量,就算重複同一件事情,也讓人覺得有進展,因為你的得分會上升。而徽章則是代表你的成就與象徵,可以擁有很多形式,例如徽章、獎杯、制服、或像武術那種黑白帶。但關鍵還是「象徵成就」這個意義。如果這個徽章很容易取得,那徽章便失去意義更成為侮辱。

例如最近網路上很多人常用的一個詞:「人生解鎖」,便是這個概念,鼓勵自己做嘗試一些挑戰,或自己沒做過的事。

可運用元素:分數、徽章、排行榜…等。

 

3. 創意培力與回饋 ( Empwoerment of Creativity & Feedback )

 

讓用戶可以在使用產品的過程中,創造自己的要素。

例如樂高積木,你給玩家基本的積木,留下無限的組合方式激發創意,讓他們嘗試不同策略,再給他們回饋讓他們回去調整。

透過自我創造,用戶會從中感到樂趣,整個過程讓人相當投入,並且也會讓人更難以離開產品。

可運用元素:自由組合、情境策略、互補與互剋…等。

 

4. 所有與佔有欲 ( Ownership & Possession )

 

用戶受到某樣事物驅動,產生想要「改進」、「保護」以及「得到更多」的渴望。

如果我們既認定一個東西為己有的意識,就會讓我們想改善、保護。

例如:扭蛋造型公仔,有些民眾會希望蒐集全套;玩遊戲時,會努力幫助角色升級等,這些行為背後都是滿足了用戶的「所有權與佔有慾」。

而且,就連虛擬貨幣也是如此,有時還跟抽象有關,例如用心經營履歷、雲端檔案,你對這些東西會更有感情。即使出現更好的東西,你也不會想換掉,因為你對現有的東西,已有了很多情感投入和佔有欲。

可運用元素:已投入資產、DIY、收集…等。

 

5. 社群影響力與歸屬感 ( Social Influence & Relatedness )

 

讓你對周遭的人有歸屬感,不管是透過邀請好友,讓朋友可以一起玩,或是透過團隊破關的機制,讓你與產品內用戶,有共同解決問題的感覺,都屬於這項動機,這項動機如果運用得好,可以讓用戶感覺和其他用戶關係緊密,更不容易離開產品。

而社群影響力基本上就是你的所言所言,皆以他人的言行為基準。諸於團隊遠征、社群媒體送禮、合作與競爭,但其中也有歸屬感在,像是懷舊感。例如讓你回想童年的東西,更有可能被你買下。遇到同鄉你也更願意去打交道。

可運用元素:團隊闖關、相互推薦、社群好友…等。

 

6. 稀缺性與迫切感 ( Scareity & Impatience )

 

生活中你可能常常感受到,某項東西不容易得到,反而會激發我們想去爭取的動機。

很多時候我們想要一個東西,純粹因為那個東西很稀有或很難取得。很多公司利用這個核心動力發行獨家產品。如早期的 Facebook 只開放給哈佛學生。

可運用元素:限量款、獨家代理、紀念意義…等。

 

7. 不可預測性與好奇心 (Unpredicability & Curiosity)

 

大部分的人都有好奇心,會有想了解自己不知道事物的動機,另一方面,人也會因為無法預測事情的發展,而不斷去想那件事。例如:博弈業。

這也是一種想讀完整本書、看完整部電影的動力,而且,這也就是為什麼大家都討厭爆雷。 著名實驗如:Skinner Box。

可運用元素:隨機性、抽獎活動、預告片(伏筆)…等。

 

8. 損失與迴避 (Loss & Avoidance )

 

源自於我們對失去的恐懼,而恐懼所帶來的動力,比我們追求獲利的動機高上一倍之多,是有效促使人們行動的動機。

這很直覺,你會去廻避損失發生,避免壞事發生,有時候就只是不想改變現狀,你很有理由去做某事但就是太懶。避免改變現狀和壞事發生,都是這個核心動力。

實際的案例像是「三天後就到期的折價券」,雖然對於用戶來說,不使用折價券,他們並沒有實際失去什麼,但他們還是會在三天內使用折價券,因為他們「不想失去原本屬於他的折扣」,這種心情背後的動機,就是源自於「損失與避免」。

如果仔細去觀察的話,會發現「損失與避免」在我們生活中很常見,效果也很好,但作者建議我們不要太常使用這項動機,因為恐懼雖然會促使用戶行動,但會帶給用戶不適感,如果過度使用恐懼去影響用戶,反而會讓他對於產品有不好的看法。

可運用元素:期限點數、折價卷、限時活動…等。

 

◆ 黑帽與白帽、左腦與右腦動機

 

作者周郁凱的八角框架其實還有很多玄機的,根據上、下、左、右 (各3),分別為:白帽、黑帽、左腦、右腦等核心動機元素,我們在這邊也簡單介紹一下這些核心動機。

 

白帽 (上三:使命、成就、賦予創造力)

帽 (下三:不確定性、稀缺、避免)

白帽讓人感覺充滿力量有主控權並感覺良好,但缺乏緊迫感。

黑帽讓人感到緊迫、迷戀甚至上癮,但長期下來感覺不好, 因為會有失去行為主控權的感覺。

白帽核心動力是讓我們覺得強大、圓滿、以及滿意的動機元素,讓我們覺得能夠控制自己的生活與行動。相較之下,黑帽核心動力讓我們覺得著迷、焦慮、以及上癮。它們對於激勵我們行為的效用強大,但是長期而言會讓我們感到不快,因為我們覺得對自己的行為失去控制。

白帽遊戲化的好處非常明顯,大部分學習八角框架架構的公司都會馬上想到:「好,我們需要執行白帽!」它們大致上是對的,除了白帽動機有個關鍵弱點:不會馬上創造急迫感。

舉例來說,如果我充滿熱誠地對你說道:「今天就動手開始改變世界!」你或許會對這個第一項核心動力觸發機制感到非常興奮,回應道:「是的!我要動手開始改變世界!但是先讓我吃頓早餐、刷牙、然後準備出門!」如你所見,此一等級的白帽興奮沒有急迫性。

但是如果我拿槍指著你的頭,小聲說:「去改變世界,否則就殺了你!」你有可能去改變世界,不先享受早餐或刷牙,因為你受到第八項核心動力:損失與避免所迫。一旦能脫離我的掌握,你可能就不再關心,除非重大使命與呼召從你內心重新生出來。

黑帽遊戲化創造出系統設計師所需要的實現目標、改變行為的緊迫性。這通常不可能由白帽遊戲化單獨辦到。

如果有家公司僅僅執行白帽遊戲化,同時使用者卻不斷暴露在電子郵件、邀約、或者臉書干擾等其他黑帽刺激之下,他們很可能沒有機會試用體驗。當然,使用者也會覺得很糟,因為他們把去做更有意義、讓他們覺得愉悅的事情不斷延後。不幸的是,出於黑帽動機的本質,他們仍然會一直重複這樣的行為。

 

左腦 — 邏輯、外在動機(左三:成就、所有權、稀缺):

右腦 — 感性、內在動機 (右三:賦與創造力、社會影響力、不確定性)

在這邊要說明一下,這邊的左腦和右腦,並不是指我們人類大腦裡的真正功能,只是用來引喻。

左腦是為了獎勵和目標而去做,但不一定自己喜歡這一件事。例如:上班族的為了薪酬而工作。

右腦則是純喜歡做的事,甚至願意花錢體驗這些活動。例如跟朋友出去玩,或是花錢去打遊戲。

假如連續按四個小時的按鈕,你能拿到錢,你可能會為了報酬而去按。 但如果假如連續按四個小時的按鈕,不一定能拿到錢,有時候是獎金,有時候可能是扣款,這個就變成賭博,但我們卻願意付大錢給賭場,來體驗這種感覺,這是來自內在的動機,不是為了成果,而是為了體驗。

因此外在動機是在〝成果導向〞,而內在動機是在〝體驗導向〞。

在這邊要注意的事,雖然內在動機是出自於我們的意願,做我們喜歡的事,但是外在動機卻可能會扼殺內在動機。例如我愛畫畫,而且是無償,但如果先給我薪水,之後不斷減薪,到某個時間點我就會放棄畫畫。

  

2. 讀書會-如何進行遊戲化?

 

讀書會,在沒有參與過的人的心目中,一直認為讀書會是很嚴肅的事情,大家共同探討學問,似乎要有點墨水才能參與的活動。

但參與過的人都知道,讀書會的進行方式百百種,可以很認真,也可以很娛樂有趣,比我們想像中的還要千變萬化,樂此不疲。但刻板印象,就一開始的時候就已經拒人於千里之外了。

所以當我們懂了基本的八角框架核心之後,我們就嘗試可以來套入場景,來思考一下我們如何讓遊戲化讓讀書會變得更加的有趣,我們一樣透過八角框架來循序思考,可以加入什麼元素。

由於我本身是資訊背景,為了方便我來思考遊戲化的部份,所以這邊先定義一個假設,透過建置一個〝讀書會線上系統〞,透來幫助讀書會融入〝遊戲化〞的部份,讓整個氛圍更有趣化、透明化。

 

1. 使命 — 重大的意義與呼召(Epic Meaning and Calling):

 

很多人參與讀書會,動機是為了〝增強自己的技能〞,透過學習來共同成長;然而參與久了之後,就會油然而生一種〝使命感〞,就是想要營造〝更好的讀書環境、氛圍〞,讓更多人可以一起參與進來,共同讀書,讓這個讀書氛氣愈滾愈大。

我身邊有時候,也會有人請教我,他想辦讀書會,但不知道怎麼去辦?有什麼注意事項,通常我都會先推薦《HPX 讀書會》,這邊的體制相對完整,遇到問題也有人可以請教,真的不知道怎麼開始,也可以先參與其他團的讀書會,先磨練自己的經驗值。

可惜的是,《HPX 讀書會》 目前還不是全台各縣市都有,有些縣市沒有,例如最近有新竹的學生問題,他想辦讀書會,我們只能談到一些經驗談和注意事項;不過在討論的過程當中,我發現一件有趣的現象,他們其實是有想法的,但不知道什麼〝方式〞最適合他們而已,所以想了解更多〝讀書會可以進行的方式〞。

這忽然啟發我,讀書會應該也可以像 Wiki 一樣,擁有自己的知識庫,光《HPX 讀書會》進行的讀書會,少說也有成百、上千場,若大家可以分享自己對〝某本書〞的〝進行方式〞來做分享,那麼這便是一個非常有用的〝讀書會進行的寶典手冊〞,每個人可以上去編輯,修改、增加,讓這一本書變得更加豐富。

舉例來說,《遊戲化實戰全書》這本書其實在讀書會非常的有名,很多小組都有讀過這一本書,但每一組在進行的時候,總是又重頭再思考:〝這本書該怎麼進行〞比較好呢?如果這時候有讀書會的 Wiki,在上面就可以看到幾十組〝進行的方式與心得〞,主揪人就可以從這些進行方式,選擇一個適合團隊的,來嘗試進行,降低讀書會閱讀門檻。

這個讀書會版的 Wiki ,將成為大家的資產,讀過的人也可以回去再看別人讀的方式,心得,也會有不一樣的啟發,或許還有第二次、第三次也有可能。

或許〝使命感〞還有很多可以發想的地方,但是因為篇幅的關係,我們先列舉〝讀書會 Wiki〞成為我們的項目。

 

2. 發展與成就 ( Development & Acommplishment ):

 

發展與成就在讀書會進來就是〝強項〞,因為大部份的人都是為了〝精進自我〞而來參與讀書會,像《HPX 讀書會》就有所謂的徽章,覺得就是一個很棒的應用,讓參與的人想拿到徽章,甚至蒐集徽章,來滿足自己的成就感。

在這一個部份,若也能有一個系統,〝自動化統計〞每一個人的參與次數、所讀過的書、參與時間、甚至排行版,這些累計數據會讓人更有參與動力,同時也滿足自己的成就感。

在職涯發展方面,這或許也可能成為一個很好的求職輔助,幫助受試著提供證明自己的學習積極性,這一塊有很多的發想空間。

 

3. 創意培力與回饋 ( Empwoerment of Creativity & Feedback )

 

這一個核心目標,我也是我參與讀書會一直想做的事。我們人總有〝慣性〞,我們在讀一本書的時候,常常會用自己〝習慣的、擅長的〞方式來進行讀書會,一旦時間久了,就會一直處在自己的舒適圈,也會變得無趣。

透過〝讀書會 Wiki〞,若上面提供各種進行讀會的方式,甚至還有〝破冰活動〞、〝暖場小招〞、〝互動遊戲〞…等等的方式,就可以啟發我們,或許這些方式,適合用在〝讀哪些書呢?〞

激發各創意組合,找到一個讀這本書〝方式組合包〞,也是一個很有趣的話題;而且,不只是組合包,或許還能激發更多種的方法衍生而出,彼此回饋、討論,活絡社團。

 

4. 所有與佔有欲 ( Ownership & Possession )

 

若我們積極參與讀書會,系統便會幫我們統計所有的參與資訊,包含:「讀過的書、擔任幹部、活動照片、心得筆記、相互回饋、進行方式…等等」,這些都是我們的重要的資產,不只是充滿我們的回憶,也是我們重要的知識庫和求職素材。

而努力參與之後,也能獲得各式各樣得來不易的徽章,各式類型書籍的閱讀數量,這些都是自己努力得來的,值得留存紀念,也再激勵自己不斷成長,或許更進一步的成就。

 

5. 社群影響力與歸屬感 ( Social Influence & Relatedness )

 

參與讀書會最有趣的部份,就是可以認識不同領域的朋友,大家互相交流、一起啃書,一起揪團、一起玩樂。讀書會在這個核心項目也是強項之一,畢竟讀書會本身就是社群的方式來進行。

很多時候我們會一直參與讀書會,是因為對這個讀書會有了一種「歸屬感」,尤其參與久了,認識了愈來愈多人,跟不同讀書過書之後,就會覺得跟各自不同的人去讀不同的書,是一件非常有趣的事。

透過讀書會系統,系統可以逐一列出〝目前所有組別〞,包含:「招募中、進行中、已結束」等等,讓主揪人和參與人,可以透過參與記錄、讀過書籍、自我介紹,先認識這個團隊的人,再來決定是否要一起共讀,資訊透明化,有時候會找到更適合彼此的人選。

當然玩法還有很多,都很值得我們一一去深思細想,讓參與讀書會變成一件特別有趣的事。

 

6. 稀缺性與迫切感 ( Scareity & Impatience )

 

讀書會參與一段時間,或許你會發現,某些組別一成團,根本就是〝秒殺團〞,想要加入也不是一件簡單的事,這種就是優秀團或與想優秀人才共讀,而所產生的「稀缺性與迫切感」。

除此之外,讀書會系統也可以創造一些〝限量版的活動〞來活絡大家的參與度,例如,在10 – 12 月之間,大家全體來共同一本書,前 100 名完成閱讀,而且寫出多少有效字的文章,就即可獲得〝限量版的徽意〞之類的。

但總而言之,若自己是積極學習型的,總會想跟優秀人才一起共讀,我覺得這個就是讀書會最大的資源和稀缺性。

 

7. 不可預測性與好奇心 (Unpredicability & Curiosity)

 

隨機性和不可預測性,本身就很好玩。諸如我在《台中HPX 讀書會》成了一團〝寫作團〞,由於組員數比較多,同時彼此交流就是一件很費時的事情,所以我們每一次的聚會,組員們各自〝隨機〞分成 3 組,每一次都有可能跟不同的組員合作與學習,光是這個〝隨機分組〞元素,就讓我們充滿了期待,期待與各自不同的組合激盪出不同的火花。

另外,系統或許也可以提供,依照你興趣、擅長的方向,透過資料庫的組合,隨機幫您配對適合的人選來進行讀書會揪團,或許也是一件特別有趣的事情。大家會很好奇,這些人會是怎樣的人呢?跟他們能激發怎樣的火花呢?這都是很誘人的地方。

 

8. 損失與迴避 (Loss & Avoidance )

 

凡事進行一個活動,會有好的部份,肯定也會有不好的部份,尤其是有些人參與了太多組別之後,或是工作一忙了之後,出席率就漸漸變低了,讓某些小組運行受到一些組礙。

若沒有任何的統計資訊,意即不出席其實也不會怎樣,反正還可以參加其他團,這對他而言,其實沒有任何的損失,因此出席記錄就是像交易平台的〝評價機制〞,人們會避免降低自己的信用分數,而盡量出席活動。

另一方面,全勤記錄的勳章、總全年度 9 成以上的出席率…等等,都是很好鼓勵人們參與的動機,避免損失這些榮譽,與成就感互補,讓人們有緊迫性增加積極性。

 

光是透過這些核心元素,覺得就可以想出很多有趣的項目出來,若其他人還有更多的想法,也歡迎在下面留言,一起討論哦。

 

3. 總結

 

遊戲化八角框架是一個非常有用的框架,它幫助我們思考,也幫助我們聚焦,以上只是一個簡單的場景練習,大家或許也可以透過這樣的方式來更進一步的去思考,如何讓自己的項目變得更加有趣。

當然,這個八角框架只是〝基礎版的”,還能有更多的應用,例如結合〝產生的生命周期〞、〝場景〞、〝人物設定〞,各個階段的八角框架元素也會不太一樣,若覺得有興趣的,可以去買《遊戲化實戰全書》這一本書,或是透過《MasterTalk》去看看〝創造吸引力的八個核心動力〞課程,相信都會有很大的收獲。

 

八角框架,只是一個開始,持續不斷的反饋與修正,才能真正掌握到〝遊戲化〞的本質,調動大家彼此的積極性,更有趣的投入。

《番外篇》21天線上課程挑戰#21 用〝用戶價值公式〞衡量創新

沒有創新的產品,根本不應該去做。

如果市場上已經有了同類產品,用戶已經用得很好,如果你還做一樣的產品,這不是為了用戶,只是因為你不服或者心存僥幸。
用戶為什麼還需要你?這個產品真的能幫助你實現自己的人生目標嗎?很難。

  

在增量市場裡找機會


俞軍對產品經理的定義是這樣的:產品經理是以創造用戶價值為工具,打破舊的利益平衡,建立對己方有利的新利益鏈,建立新平衡的過程。


他沒有說做產品,而說的是創造用戶價值。用戶價值是一個工具,產品經理用這個工具打破舊的利益平衡,建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。

所有的產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡,就好像一條河的流動,是水追求平衡的結果。你要開一條新河,把這條河的水引到自己的河裡去,就需要打破這條河舊有的水位系統。

如何擁有自己的河流與生態?你的水源從哪裡來?如果你要開一條新的江河,唯有打破平衡把固定循環在某個體系中的水,引流到自己的系統中。這就是基於固定存量市場的運營爭奪。

互聯網不是存量競爭,而是增量競爭。

  

從 WPS 的挑戰,理解用戶價值公式

俞軍的用戶價值公式:用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本。
我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題:
  

  1. 為什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要?
      
  2. 為什麼 BAT 打創業者非常容易?

  

按照俞軍的用戶價值公式,你要撬動一個用戶,依靠的工具是用戶價值。那用戶能得到的用戶價值是什麼呢?用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本。


用這個公式可以解釋一下為什麼雷軍英雄蓋世,但當年他帶領金山的 WPS 打微軟那麼艱難。


如果微軟 Office 軟體用戶使用體驗是 90 分,價格體驗 50 分,兩項相乘,微軟 Office 軟體帶給用戶的舊體驗算 45 分。


金山 WPS 軟件用戶使用體驗 70 分,價格體驗 90 分,兩項相聚,金山 WPS 軟體帶給用戶的新體驗算 63 分。


用戶的替換成本包括什麼?品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本,包括使用過程中週到問題得到及時幫助的便利程度等。


微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。網上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟,用戶替換成本很高,我們算用戶的替換成本是 20 分。


用戶價值 = WPS新體驗 63 分 – 0ffice 舊體驗 45分 – 用戶替換成本 20 分 = -2 分。
雷軍帶領他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產品,但是用戶幾乎沒有得到價值。


你認為別人為用戶提供了 45 分的東西,而你為用戶提供了 63 分的東西,你比對手提升了 40% 的用戶價值。可是,你別忘了用戶替換是有成本的。


真實情況是你付出 63 分,而用戶得到的是 2 分。你認為你做得更好,但用戶視你為雞肋。

  

創新是小企業唯一的活路


這是我們的血淚教訓,同維度競爭,先發優勢是很高的門檻。


很多朋友,包括雷軍和我自己都曾經非常自負,覺得某個產品做得一般,自己可以做得比對方好,於是就殺進去。

小企業對大企業就得仰攻,那麼用戶替換成本極高。小企業提供的局部優化,加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招,用同樣的產品,小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。

那為什麼 BAT 打創業企業極其容易呢?同維度競爭,體量大佔優,即使它後發。
從替換成本開始說,用戶替換為 BAT 的成本幾乎為零。替換成本包括哪些?用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。
  

  • BAT 的產品用戶體驗都不錯;
  • 品牌認知成本為零;
  • 渠道暢通,用戶獲得成本幾乎為零;
  • 你已經把用戶教育好了,用戶切換成 BAT 產品的學習成本為零。

  

一個產品,你明明可以做得更好,別人先做了,你可以比原來的產品優化 20% ~ 40% 的體驗,怎麼辦?看體量,如果對方體量遠大於你,就放棄。


我們得出的血淚教訓 一一 同維度競爭,體量第一。就像是兩個人拼拳腳,大個子打小個子。

如果幾個競爭者體量差不多呢?那就是紅海戰爭,會有一場漫長的拉鋸戰。只有兩種方式能終結這種同維度亂戰:要麼有能降維攻擊的企業出現,要麼是資本意志強行合併。曾經的掃毒市場,打車大戰、外賣大戰,莫不如此。

小企業、創業者還有什麼機會呢?小企業唯一的活路就是創新。小企業想改變宿命,飛躍龍門,唯一的路就是離開存量市場,尋找增量市場。

在以前沒有人踏足的地方,踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方,你的 60 分就是乾乾淨淨的 60 分,對於用戶就是及格的。

  

— 本講小結 — 


存量市場,小企業正面仰攻,新體驗做到 80 分,用戶體驗為零分。增量市場,在用戶體驗為等的地方,你只要做 60分,用戶就結結實實地覺得可以用了。

前軍說:〝當你找到藍海,找到一塊用戶體驗為零的領域,你需要做的是什麼?你需要把用戶體驗做到 100 分再發佈,還是做到 60 分就快速鋪開市場?當然是產品做到 60 分就趕緊上。〞

速度第一,快速感染用戶鋪開市場,讓最多的用戶體驗到你。這就是給後來者的壁壘,這就是藍海的意義。

就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人,到了南美所向無敵一樣。那些在歐洲的宮廷裡混得很好的人,當然不會冒著風險穿越大海。現有存量市場的既得利益用途者,也犯不著考慮創新。


創新,找藍海,找到沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場,是新公司唯一的改變命運的機會。

  

要點總結:

  • 俞軍的用戶價值公式: 用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本。
  • 在存量競爭中,大企業比小企業更占優勢。創業者只有創新這一條生路。
  • 新公司要尋找藍海市場,尋找沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場。

  


《番外篇》21天線上課程挑戰#20 產品名字與口碑

為產品設計名字、口碑與社交貨幣,應該算是產品、營銷,還是營運的工作呢?不同公司也許有不同分工。


但是從我自己的角度來講,為產品起名字,絕對是做產品最重要也最快樂的事情之一。

  

名字裡的文化勢能與口碑

  

名字是連接人和世界的渠道;名字是主觀的,因此它有情感溫度,有文化偏見,有文化資產。判一個名字是不是有力,在於能在對方心中召喚出一種什麼樣的情感。

口碑是用戶們發產生的,還是我在做產品的時候就已經設置的呢?雷軍說:〝什麼是口碑?口碑就是把事情做過頭〞。


我和一個朋友說到看軍這句話時,朋友想起了買一瓶阿芙精油的體驗。買了一瓶 100 塊錢的精油,結果收到了 7 件贈品。


他收到包裹的第一感受是一小瓶精油還寄這麼大一個盒子?拆了包裹,他一件一件往外拿贈品,拿到第三件贈品的時候,他已忍不住說:〝還有?〞


朋友說,在淘寶買個東西有贈品,這事挺正常,買 1 件贈 7 件,這真是過頭了。但真的是讓人印象深刻,有一種忍不住要和人說說的感覺。


這就是口碑,這裡有一個淨推薦值的概念。


滿意與推薦是兩個不同的概念。你做到 100 分,提供了與產品描述一致的體驗,能夠及時響應用戶遇到的困難,完全符合用戶預期。用戶滿意了,但是他會覺得這都是應該的、分內的、沒什麼可說的。


用雷軍的話,只有超預期把事做過頭,用戶才會有深刻印象,才會有口碑轉化的動力,也就是要從滿意變成推薦。


那口碑是什麼呢?

華與華創始人華杉說:〝口碑叫口碑,不叫眼碑。〞因為人們聽說的東西,會遠遠大於見過的東西。所以,口號、口碑、聽覺,成為了傳達率的關鍵。


華杉認為〝碑〞本來是視覺的,口碑卻成為一個符號,活在口耳之間。所以口碑一定是聽覺文案,一定是一句口語,直截了當,脫口而出,不繞彎子。


所以,很多產品為自己設計的 slogan 都是視覺文案,別人就無法口口相傳。就像名字是給別人使用的一樣,口碑也是替消費者設計一句他要說的話。


口碑就是你把那些事情做過頭,然後別人要口口相傳的時候會說的話。口碑是你要替消費者說一句他要說的話,然後讓他說出來。


— 本講小結 — 

  • 好名字能召喚出人心底的感情。
  • 雷軍說:口碑就是把事情做過頭。
  • 口碑,就是替消費者說一句話,一句他們口口相傳的時候要說的話。

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#19 上癮機制:用戶激勵系統

以我的觀察,我發現最熱門的遊戲是最懂得激勵用戶的遊戲。你內心難以忘記的人,是那個最長時間激勵過你,改變你人生軌跡的人。


本次的重點概念 一一 用戶激勵。

  

什麼是激勵

回到我們第一模塊談的生物性情緒,滿足了就會感到愉悅。如果滿足被阻隔,得不到滿足就會難受、不爽、痛苦、不安。


所以怎麼激勵?很簡單,就是完成預定動作,給他滿足。並且讓他清楚,完成預定動作,就能得到滿足。這就是激勵。


海豚頂一下球,給一條魚吃,就是激勵。


首先,在遊戲的體系內,它會拉動你的需求,進而給你滿足,讓你爽。


比如,你玩俄羅斯方塊,疊了好高,一直缺一個長條的,可以用來一下子消除四排。你內心的壓力就會越來越強,會在內心一直喊:〝來個長條、來個長條〞。這時突然間,長條來了,一下消了四排,當即畫面空曠,一串加分數字。內心覺得很滿足、很爽。


你知會有這個爽點,但是不確定出現在哪裡。但是遊戲也會給你確定性的激勵。
不確定的爽點與確定的爽點合在一起,就是用戶體驗地圖的情緒曲線。


製作遊戲能力的高低,其實就是對用戶情緒曲線把握的能力。而遊戲的設計,一個非常重要的部分,就是用戶的激勵機制。


遊戲是最頂級的社區,遊戲之外的所有社區類產品,或需要用戶活躍度的產品,都需要把用戶激勵機製作為非常重要的產品機制。如果你設計一個產品,而沒有激勵機制,那麼產品是不完整的。

  

怎麼激勵用戶

怎麼激勵用戶,怎麼激勵一個人,其實是一件需要花細膩心思的事。


李學凌說,遊戲中打中一架飛機,視覺做得好的遊戲,會給你個很炫的效果,例如擊中的聲音、火花效果、爆炸的聲音、視覺、加分的聲音等,所有的細節都讓人爽。


但如果資源不夠,或許做不了那麼多的效果,但打中一架飛機,會看到飛機消失了,並且有一個回饋的聲音,接著分被加上了。這樣一來,如果你的整體遊戲激勵機制夠好,用戶依然會喜歡玩。


遊戲的動力,就是壓力感突然被滿足,壓力釋放的爽感、確定性的獲得、激勵的滿足感合在一起,讓一個人成癮,停不下來。


不過在遊戲中,所有的資源都是虛擬的。只要系統平衡性做好,玩家只要完成動作,就會被激勵,這是極其確定的事情。


現實生活,每完成一個動作,就要給他激勵嗎?


舉個例子,員工一項工作完成得很好,老板很高興,特別做了激勵,發 100 元紅包。那麼下次,這個員工又完成得不錯,還特別給激勵嗎?


那是不是如果一直做特別激勵,突然不激勵了,員工會不會非常失落?會的。

舉個運營的例子,一個健身 App,一直為完成計劃並上傳的達人發一分到一塊錢的小紅包做激勵。


人們健身不斷感覺到自己體能和身材在改善,本身是有快感的。大家是為了這種內在激勵而堅持健身,App 發紅包是激勵的迭加。但是 App 自停止發紅包開始,用戶數據當即大幅下滑,用戶研究表明,用戶感覺被傷害了。


其實,停止發紅包,對健身本身的快感是沒有影響的。發紅包明明是做加法,為什麼用戶卻覺得自己被傷害了呢?


因為這傷害了用戶預期,損害了他對確定性的感受。要知道人是非常依賴確定性的動物。


確定,就是依賴;不確定,就是傷害。一個確定性的喪失,不論大小,都是非常難受的。


所以,所有的改版、新包裝、重新裝修,都是需要非常慎重的。

  

內在激勵與外在激勵

剛才我們談了一個詞 —— 內在激勵。外在激勵和內在激勵,是兩個心理學的名詞。


驅使人的行為發生改變的外部因素,比如獲得類似獎金、名譽等獎勵,這是外在激勵。而驅使一個人內心獲得飢渴感、滿足感、愉悅感的內部因素,就是內在激勵。

所以,當你要激勵一個人的時候,要想想,對這件事頁正起作用的是內在激勵,還是外在激勵。你應該重點依靠哪條線?重點設計哪條線?外在激勵還是內在激勵?
內在激勵,是讓人能夠找到感覺,持續深入,把事情做到位的方式。


騰訊的聯合創始人張志東就專門講過,騰訊一直非常小心地保持著讓員工出於自我滿足的偷悅感來做事情。為此做了大量的組織設置,來保障員工的自我感受。


外在激勵,則是非常強有力的短期改變用戶行為的工具。打車軟件的補貼大戰,最好地說明了這一點。

所以你想清楚,你是要用外部激勵,還是要內部激勵來做你的激勵體聚。這個時候你就可以開始設計它,並且不斷優化了。

接著就是設計並不斷優化你的激勵系統了,激勵系統的兩個要素是〝受激勵點〞和〝被激勵能力〞。

如果你要為一個人或一群人完成某個動作,或者強化某個動作,設計激勵系統。那麼,首先要做的是測繪用戶的受激勵點,就是用戶會在多少個點上被激勵。


《王者榮耀》每次越塔強殺的感覺,每次拿到 MVP 的感覺,每次拿到超神的感覺,好不容易拿到個五殺什麼感覺?那就是滿滿的成就感。

勳章、小紅花、獎狀、獎杯、腰帶,這些玩意實際上是成就像徵,它們本身是虛擬物品,沒有意義,但是它們代表的是人們歷經千辛萬苦,突破重重挑戰後的成就感!

公司獎勵員工也是如此,不能憋大招到年底再給某個員工發個大獎。受激勵點少,最後一招再大,也很難發揮作用。

剛才說的都是外在激勵。我想說說內在激勵,談一談勝訊管理的內在激勵方式。
你發表了一個你優化產品的小細節,一堆朋友、領導都來給你點讚。雖然這個時候沒有獎金,但會形成你內心的滿足感。只要你發產品優化的信息,就會有人給你大規模點讚,這也是一種確定性的滿足,會讓你把這個動作強化。


一個人的內在激勵,不單是自己原生,還來自外部環境的激發、擠壓和認同。

  

激勵系統的第二個設計 —— 定義獲得能力並努力降低門檻。


比如,你要激勵你家小孩去騎自行車,但是如果他不會騎自行車,或者他沒有自行車的話,再多的激勵也無法被轉化為行為。激勵與對方能力不匹配的事情,就是無效激勵。


這種事還是很多的。新創業公司總是發展很快,需要不斷有人去做新的事情。這時要非常小心,如果員工能力不匹配,而自己的意願也不強,老闆卻一廂情願地覺得給了老員工一個機會,要讓他突破自己,讓他試試,這其實是給自己挖坑。因為趕鴨子上架這件事,做不得。

  

《王者榮耀》如何降低激勵門檻

關於降低激勵門檻,《王者業耀》依然是個好例子。

  1. 兩根手指就可以玩,一共就三個技能健。操作簡單易上手,基本上《王者榮耀》獲得最多的評論了。對於玩過 DOTA、LQL 等堵防類游戲的玩家,玩《王者榮耀》會很輕鬆。
      
  2. 此外,《王者榮耀》對時間的要求低,6 分鐘就可以打一局。坐火車、捷運、午休吃飯、上廁所等,隨時隨地開戰。
      
  3. 同時對設備的要求不高,不管你是 iPhone 還是安卓,都可以在同一個大區一起玩。
      
  4. 每日任務。你不知道該怎麼玩?沒關系,每天上來做任務就行了,小到〝每日登錄〞,大到〝擊敗對方 10 個英雄並取得勝利〞,不要讓用戶思考,用戶不需要想他需要幹什麼,只需要每天打開把任務發給他。只要完成任務就送經驗、活躍度、送某英雄的體驗等一堆東西。

  

這一系列動作是什麼呢?就是降低門檻,降低門繼,再降低門檻。牌低動作門檻,設備門檻,思考門檻,降低時間門檻。這意味著什麼呢?首先,大量的女孩開始玩了。


《王者榮耀》女性玩家佔比是多少?第三方的統計數據 ーー 54%。《王者榮耀》有兩億用戶,超過一億是妹子。有一億妹子在圍觀,對男性玩家就是激勵。
我們剛才講了,用戶內在激勵,除了自己內心原生的,更多來自於外部環境的擠壓、激發和認同。


《王者榮耀》因為大量女用戶進入、圍觀、激發,讓男用戶之間的擠壓更強烈,用戶的內在激勵變得更強。


所以如果你設計的激勵系統就靠你自己發獎金,這種單點、單向的激勵能力是極其有限的。

  

— 本講小結 — 


首先,人會上癮,是對確定性滿足感的依賴。


其實,上癮機制的設計,就是對用戶激勵機制的設計。

激勵用戶,你需要考慮如何用外在激勵和內在激勵來交替持續激勵他,設計你的激勵系統,設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感,定義他的獲得能力,並降低門檻。

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#18 服務藍圖:峰值、終值

服務藍圖的核心要素:峰值、終值

  

如何配置資源結構和角色框架

這節課我們要談的服務設計藍圖,就是介紹如何配置資源結構,以及如何在每個用戶觸達點上來設置角色框架。


用戶體驗地圖是講〝第一隻羊〞怎麼在咱們設計的〝草地〞上玩得開心,具體在哪個點爽,哪個點不爽;


服務藍圖則是站在服務提供者的立場,怎麼在總體成本控制的範疇內,給這隻羊核心體驗,並且保證服務不崩潰。


簡單說,用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心的,而服務藍圖則是以服務流程為中心的。


沒有任何一家公司的服務,能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到基至超過用戶期待,甚至超過了你的資源配置,那你的資源配置一定是超級冗餘,相應的成本一定會過高。

  

服務藍圖到底要幹什麼

服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。


一眼是什麼?就是產品要第一時間讓用戶〝一眼〞看到自己的目標。比如,Keep 會問用戶,你的目標是什麼?減脂、增肌還是塑形?健身本身不是目標。


一條路是什麼?就是產品要有一個清晰的路徑,讓用戶能夠知道如何使用你的服務,用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去,就是服務流程的崩潰點。


比如,我打開我朋友設計的一體 App,看了一堆視頻,卻不知道該跟著哪個視頻做多長時間可以緩解我的後背終痛,最後我什麼都沒選,關掉了 App,這就是一個服務崩潰點。


三個點是什麼?峰值,終值和忍耐底線。


先說忍耐底線。比如,吃飯時每個桌子配一個服務員,用戶體驗當然非常棒,然而對於餐館來說代價是成本過高。那麼多少張桌子配一個服務員合適呢?這就需要找到用戶的忍耐底線在哪裡。


PC 時代用戶等待一個頁面打開的忍耐底線平均數是 7 秒,等了 7 秒還沒打開,基本上 99% 的用戶就會離開。


所以,對成本的控制是本分,但是不能挑戰用戶的忍耐底線。


峰值和終值,是由 2002 諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾.卡尼曼提出的。他發現大家對體驗的記憶由兩個核心因素決定:
  

  1. 第一個是體驗最高峰的時候,無論是正向的最高峰還是負向的最高峰,一定是能記得住的。
  2. 第二個是結束時的感覺。

  

這就是峰終定律 ( Peak-End Rule )。

  

  

體驗一個事物或產品之後,所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗,而整個過程中每個點好與不好,時間長短,對記憶或者感受都沒那麼大影響。


比如,大家都喜歡宜家,但宜家也有很多用戶體臉不好的地方。比如只買一件家具也需要按照路線團走完整個商場:比如宜家店員很少,因此要自己在貨架上找貨物並且搬下來等等。


但是,宜家對顧客的〝峰終值〞的設置非常好。

峰值是產品試用,如果拆得再詳細點,就是坐在宜家樣板間的沙發上,或者躺在樣板間的床上,體驗宜家所營造的小空間。
  

  • 樣板間體驗就是宜家服務藍圖的峰值設計。
  • 終值就是出口處 10 塊錢的冰淇淋。

  

所以我們可以發現身邊有不少朋友開心地逛了一天宜家,最後什麼也沒有買,僅僅在 3 層喝了一杯會員免費的咖啡就回來了。大多數人的心情或者對宜家評價都是不錯的,因為他體驗了宜家的峰值。


在迪士尼,峰值一定是某個刺激遊戲。終值是界了一天,晚上坐在地上看花車遊行和園區上空的煙火秀,大家一邊休息,一邊仰著頭說:〝好美啊〞。


所有的體驗過程,肯定都會有各種小 bug,但是峰值和終值好,你的回憶便是好的。


為什麼要講體驗的峰值和終值?


因為平庸的用戶體驗無法成就你。


設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下,配置你的資源,在關鍵點上安排角色,保證整體服務路徑不崩潰,盡量不壓到用戶的忍耐底線。然後儘量集中資源,打造體驗的峰值,最後再做一個體驗終值的美好小尾巴。
  

  

— 本講小結 — 


我們有了用戶視角的用戶體驗地圖概念之後,需要對應做服務藍團,來安排我們的資源,以及配置每個接觸點的角色,用來完成服務。


但是企業的資源是有限的,你不可能在所有點都達到用戶預期。


所以,你需要做的是,在服務藍團上配置你的資源來製造用戶體驗,使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值,並且全程不突破用戶的忍耐底線。

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#17 怎樣繪製用戶體驗的地圖

怎樣繪製用戶體驗的地圖


用戶體驗地圖就是通過畫一張圖,用一種講故事的方式,從一個特定用戶的角度出發,記錄下他與產品或者服務進行接觸、進入、互動的完整過程。


開始做產品經理的人容易犯的錯誤,就是用管理員的視角來規劃產品。我經常看到這種全局型的產品設計圖,複雜、全面、沒重點,這肯定是錯的。


我一般會告訴這種產品經理,請按照一個用戶使用的路徑,把這個產品設計圖再畫一遍。從一開始用戶怎麼進入,到每一步怎麼體驗,最後怎麼離開。

  

怎麼畫用戶體驗地圖

  1. 一個畫像完整的人物角色:需要對〝第一隻羊〞有完整地了解。
      
  2. 清晰描述用戶的目標和預期:他為什麼來到你的草地上?他要什麼?比如,用戶買鑽孔機,但是他的目標不是擁有鑽孔機,而是需要在牆上打個洞。比如吃飯,用戶目標是吃飽?還是想要營造氣氛?還是想獲得一次交流機會?搞清楚用戶的目標和預期到底是什麼。
      
  3. 服務觸點:用戶從接觸你的服務,到實現他的目標之間,會跟你在產品上有哪些接觸,你需要在這些地方服務用戶。
      
  4. 用戶使用路徑:使用路徑與服務觸點的關係是什麼?用戶在宜家逛的過程是使用路徑;在宜家裡向工作人員諮詢,到盒子前拿免費的資料是服務觸點。
      
  5. 用戶情緒曲線:場景是要觸發情緒的。在整個過程中,用戶的情緒是如何變化的?

  

把這個用戶從接觸你的服務開始,到達成自己的目標為止 ( 或者放棄為止 ),整個流程畫一個坐標圖,橫軸是用戶的使用路徑與觸點;縱軸是用戶情緒。這樣你就可以得到一條用戶在與你的服務互動過程中的情緒波動曲線了。
  

  

  

  


什麼是用戶故事


我們舉一個英國的開放大學例子,它提供的是遠程教育,它的網站起著兩個關鍵作用:連接學生與大學;幫助潛在生源找到學校。


我們來分析下,開放大學可能有以下幾種用戶:

  • 一位同學煩透了他的工作,他想尋找更具挑戰性的轉變;
      
  • 一位做會務策劃工作的同學,想將這份兼職工作轉化為全職,但並不知道這種轉化如何實現。

  

有少數用戶是大明,他有簡單直接的目標,學習、考試、拿下一個學位或者證書。但是絕大部分人其實不太了解自己到底要學什麼專業,具體要學的是什麼課程,以及他們所學的知識能把他們帶往何方。


有一個用戶的故事是:一個叫 Pritti 的年末的巴基斯坦女士,曾經為了家庭而放棄了她的掌業。現在,她想拿到她在年輕時錯過的大學學位,所以她來開放大學選課。她剛開始的想法是,第一門課要選一門可以幫助她提高英語閱讀能力的課,並能幫她恢復良好的學習習慣。於是她和她的朋友努力地查,最後選擇了顯然不適合她的高級語言學。


事後她跟產品經理講她的選課思路,產品經理發現她點擊每一個罐接都有充分的理由,但是為什麼選了不適合她的課呢?


因為這個網站沒有用 Prtti 女士能理解的語言表達,網站沒有告訴他們應該如何選擇,這個網站是給大明用戶設計的,產品設計默認用戶知道如何根據課程介紹選課,但其實大量來選課的人是笨笨用戶,他們不知道自己要什麼。


從這個故事開始,開放大學決定在學生選課之前,先向他們展示其他人上這門課的目的,把一系列用戶故事放在網站的課程介紹上。


比如茫然的年輕人,通過學習成功轉行的故事;Pritti 這種年紀比較大的人,重拾學業的故事。其中有一個人通過學習取得了法學碩士學位的故事,開放大學網站是這樣描述的:


〝我花了整整六年的努力學習,每週超過 16 小時的學習時間,犧牲看電視的美好時光,然而這一切的付出絕對是值得的。我空出星期天的時間來放鬆,與家人相處,但是我每天晚上和周六都預留出來用於學習,以保證學習進度。這意味著為了保證學習進度我必須要工作到波晨一點,不過這 6 年我堅持做到了。〞


下面頁面上展示的,就是他的課程安排。


對於笨笨這類用戶,他們先看了與自己相似的人生故事,知道了對方的困感和付出,再看這些人選了什麼課,花了多長時間完成這些課程,是不是更有感覺?開放大學做了什麼改變?


從一開始,假定用戶為大明用戶,他們知道所有學院、課程的意義,提供乾巴巴的課程信息:轉化為了提供給笨笨用戶可以理解的場景故事。


在此之後,開放大學的宣傳從〝我們有什麼老師和課程〞,變成了〝我們有什麼用戶〞、〝用戶故事是什麼〞。


回到我們說的用戶畫像中的〝第一隻羊〞,我們剛才舉例的那個大媽,Pritti,就是開放大學新版的〝第一隻羊〞,一隻笨笨羊。


她自己選課的結果是選了最不合適的課程,如果真的開始學,她一定堅持不下來,這就是羊不適應,死掉了。


如果我們只關注數據,而不關注用戶故事,那麼我們很容易做出的決策是導更多的羊進來。這批被導進來的用戶肯定會有問題。


如果壓力過大,有人就會詭辯數字形成的原因,甚至還會對數據作弊。這就是不關心用戶故事,只關心數據轉化率的結果。


我發現故事比數據重要。


因為數據是水管裡流的水,是一個常態,是一個結果。


用戶研究,重要的不是零散地收集數據,拿數據證明自己的對錯,而是建立一個有代表性的故事。


你對你的經典用戶故事是否足夠了解,足夠深入,足夠完整,足夠洞察,是判斷你跟你的用戶關係的標準。


開放大學的產品經理,沒有把 Pritti 大媽當做一個選課失敗的數據,而是真正了解了她的完整故事。


所以一個好產品是從〝第一隻羊〞被真正被滿足開始的。我們充分認識這〝第一隻羊〞,能夠完全用他的語言說話,你需要了解他的故事。


一個好產品,是從一個好故事開始的。
  

  

  

— 本講小結 — 


我們談了一個概念叫用戶體驗地圖和兩個核心關點。

  1. 第一個觀點:故事比數據更重要。
  2. 第二個觀點:一個好產品,從一個好故事開始。

  

  • 數據是管道理的水,是一個常態,是一個結果。
  • 用戶研究不是總結一個數據,來證明自己的對錯,而是要建立一個有代表性的故事。
  • 一個好產品,是從一個好故事開始的。

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#16 效率與迭代

效率與迭代


產品是建設一套系統能力,提供並保障其實確定性,而效率則是這個系統能力的一個核心指標。


當你說你要做一個產品,你需要的是建設一套系統能力。就好像你想擁有好的身材,就必須有控制飲食和保持運動的系統能力一樣。

  

效率是系統能力的核心指標

雷軍說過:〝互聯網思維里最關鍵的是兩個點:第一是用戶體驗,第二是效率。〞

他還說過:〝小米真正的護城河就是效率,而小米真正要做的就是效率革命。〞
與小米競爭的其他手機廠商,認為小米是在比拼產品,其實小米在比拼效率。

當你決定要做一個產品,準備搭建自己的系統能力時,你先問自己一句〝我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢?〞因為沒有效率優勢,這個系統是一個沒有競爭力的系統。

再次強調,企業的存在就是社會效率分工的產物,天下武功唯快不破。

  

系統的世界觀:迭代

迭代就是小步快跑,把最內核的部份先放出來,不斷優化,小範圍試錯。

版本規劃能力是產品經理的重要能力。當然這是一個角色化的要求,但是為什麼要這樣做角色要求呢?


因為我經常看到有的產品經理出產品規劃,第一版產品就無比複雜。


我常常聽某個產品經理,非常有激情地介紹自己規劃的產品,無比複雜。這是一開始就要做整個互聯網嗎?


判斷一個產品經理是否厲害,很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點,能不能直指人心。


為什麼很多產品經理要把產品的第一個版本設計得那麼複雜?因為他們不自信。他們對〝我只要做強哪個點,用戶就必然買帳〞沒把握,而希望在一些附加的功能點上,尋找心理依靠。


這種產品天生沒勁,怎麼可能意外爆發。

  

  

— 本講小結 — 

  • 產品是建設一套系統能力,提供並保障其實確定性,而效率則是這個系統能力的一個核心指標。
  • 判斷產品經理水平的依據:第一個產品版本能不能設計得功能簡單、直指人心。
  • 產品複雜是因為產品經理的不自信,只能從附加功能中找心理安慰。
  • 產品設計應該找到內核,小步快迭代,而不是憋大招。

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#15 怎樣用系統能力給人提供確定性

怎樣用系統能力給人提供確定性


什麼是系統能力?問一個問題,給你泥土和水,你能做出一個蘋果嗎?幾乎每個人都會茫然,但是蘋果樹可以。用泥土和水做出蘋果就是蘋果樹的系統能力。


當你說你要做一個產品,你需要的是建設一套系統能力。就好像你想擁有好的身材,就必須有控制飲食和保持運動的系統能力一樣。

  

整體流程與確定性

為什麼?舉個例子,比如說我們生產一個打孔機,用戶要的是這個嗎?其實用戶不需要一台打孔機,用戶帶要的是請上有一個洞。


如果你定義自己在做的不是一個產品,而是一個服務的話,你的邏輯就會變成:我需要提供怎樣一種服務讓用戶的墻上有一個洞?那至少有幾種方案:

  1. 第一個就是做一個打孔機,然後賣給用戶;
  2. 第二個就是做一個打孔機借給用戶,或者提供一個服務,用戶需要的時候,我就上門去給他打孔。

  

以用戶得到這個孔為目的去提供服務,而不是想著我要做一個打孔機,然後賣出去,這就是產品和服務的區別。


如果大家總是在談產品,會很容易以產品經理為中心,就想著要做一個產品來改變世界。但是如果出發點是提供一個服務,就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來做設計。這兩種方式的目的和實現途徑完全不一樣。

  

ATM 機的確定性

今天我們要談的不是一個互聯網的產品,而是一個 ATM 機,為什麼呢?因為 ATM 機是一個最簡單的產品或者服務。 ATM 機提供什麼服務?取現金。那 ATM 機提供的確定性就是在驗證你的 ID 後,問你需要多少錢,把現金給到你。


為什麼確定性這麼重要?我們都是有感覺的,人生如此不確定,所以當你看到有一個東西非常確定的時候,是讓人留戀的。

我們為什麼會留戀自己的家?因為自己的家是一個確定性的存在。但如果兩人天天吵架,動不動就會把離婚、分手掛在嘴邊,這就會產生不確定感。不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或者持續依款的。


所以如果問 ATM 機有什麼特點?怎麼設計?從答案你就可以分辨出,一個產品經理是不是上道了。

如果讓一個不上道的產品經理來說,他就會花過多的時間在 ATM 機的顯性特性上。

比如這個 ATM 機長什麼樣子,是長的還是寬的,界面是紅的還是藍的,是先出卡還是先出鈔,等等。這個產品經理所有的觀察和興奮點,其實只是非常表面的一部分。


剛才說了,ATM 機的核心服務是取錢。一台 ATM 機裡要放 20 萬的現金,如果一個銀行提供 100 台 ATM 機的話,就意味著要把 2000 萬的現金放到外面去。就是說當你在提供核心服務的時候,也分流了企業的核心資源。


ATM 機是紅的還是藍的,這不是服務的本質,我們是需要回到股務本質來看的。
基於這個服務本質我們需要有幾個流程:


第一步,首先需要有一個戰略判斷,戰略部門需要做出一個決策,為什麼要提供這個服務?提供這個服務對於企業,對於用戶的價值是什麼?
這個時候 ATM 機有兩個價值點:

  1. 第一個是放在營業網點的旁邊,分流取錢的壓力,我們看到所有銀行的營業網點旁都會有 ATM 機。
  2. 第二個價值點是放在人流密集的地方,可以服務用戶,增加企業的曝光,增強用戶黏性,提高好感度。

  

第二步,運營部門要對每一台 ATM 機有沒有實現戰略訴求來做價值評估。


比如,錢放了很長時間都沒有被取掉,那可能說明人流過少,這個點就應該拆撒;這個營業網點旁取現壓力過大,一台 ATM 機不足,那就應該增加一台。

第三步,在運嘗部門對每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估之後,需要哪個點存在,我就要保證它的服務可用。


為了保障服務可用,還要做哪些事呢?最首要的肯定是現金,一台取不出錢的 ATM 機就是個鐵盒子,是毫無意義的,就像無數個 App 都做得很漂亮,但用戶真正需要一個漂亮的界面嗎?不需要。


就像我們在《痛點、癢點、爽點都是產品機會》那一篇說的,用戶需要的是即時滿足。我要取現馬上給我錢,有源源不斷的錢,這個才是最重要的事情。


第四步,維護 ATM 機還要做很多其他事,比如說硬件管理。要保障 ATM 機不能間斷電源,打印機要能打印憑條,還得有油壓、紙張,打印機的硬件不能壞掉。


第五步,要有客服管理。比如機器突然吞卡了,出鈔問題了,用戶要投訴,這得有人處理。


所以 ATM 機是一個最簡單的產品,因為它提供的確定性就是出鈔。錢是最簡單的產品,為什麼呢?因為它沒有用戶區分,不管男女老幼,只要拿到錢,他就是滿意的。


除了錢之外的任何一種商品,可能都是有用戶區隔的。男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一樣。所以ATM機是不需要有用戶區隔的,只需要能夠保證確定性的供給,用戶就會滿意。


但即使是這樣一個最簡單的產品,你要能夠保證服務,提供完整的系統能力需要七個崗位:戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。


如果說每次取錢 ATM 機可以收 2 塊錢,一台 ATM 機總體回收成本大概是 10 年,這就是整體的服務成本。這也是為什麼很多公司死了,而一些看上去頁面很粗糙,做得不怎麼好看的網站和 app 依然有旺盛的生命力。因為穩定出鈔,這個是最關鍵的。


持續地提供用戶可以依賴的確定性,這個是關鍵。


如果你把過多的熱情花在了者如 ATM 機應該是什麼形狀的,是紅的還是藍的,可不可以再精美一點,這些顯性特性的東西上,對於整體的業務效率和業務結果沒什麼影響。
  

  

— 小結 — 

所以當你準備做一個產品的時候,你可以把 ATM 機這個最簡單的產品拿出來對照一下:

  • 第一,你的產品在〝點線面體〞的什麼位置?
  • 第二,你提供的是一個什麼樣的確定性?
  • 第三,為了保證確定性的穩定提供,你需要的系統系統都包括哪些環節?你有足夠的資本和能力來支撐所有的環節嗎?

  


系列文章快速連結:

《番外篇》21天線上課程挑戰#14 設計產品時要包括產品的場景

什麼是場景


我們剛才一直在談場景這個詞,那場景到底是怎麼定義?


要把場景拆開,場和景。〝場〝是時間和空間的概念,一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間裡停留和消費,如果一個人不能在某個空間去停留、消費,這個場就是不存在的。


〝景〞是什麼意思?景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裡,要有情景和互動讓用戶的情緒觸發,並且裏挾用戶的意見,這就是場景。


很多時候,你以為你是在消費產品,其實你是在消費場景。舉一個高發的消費行為 ーー 吃飯。吃飯有多少場景?我們簡單說一下。


比如說,早餐怎麼吃?是自己隨便吃一下,還是擺好盤、拍照曬朋友圈?這就是不同的場景。


中午飯怎麼吃?你自己帶便當,一邊看網劇一邊吃,這是一個場景;幾個同事一起叫便當,在會議室裡邊吃邊聊,這是一個場景;幾個同事一起出去吃,然後 AA 制結賬,這是一個場景;中午請客戶吃飯,這是一個場景;中午情侶約會也是一個場景。


所以腦補一下,你會發現在不同的場景下,發生的消費其實是完全不一樣的。


接著再說晚餐。回家吃是一個場景,在單位加班叫外賣是一個場景,朋友聚會是一個場景,戀人約會是一個場景,請客戶吃飯是一個場景,求人辦事要擺排場是另外一個場景。


其實我剛才說的場景拆得極其粗,往細裡還有無數的細分場景。


所以開一家餐廳絕不是說你要輸出的產品就是菜,或者加上菜的擺盤。開一家餐廳就是要運營一個場景。


一個朋友跟我說,他打算做一個便當品牌,決定打敗黃太吉。他的方法是只做一種便當 ——  壽司,因為壽司既健康又美味,而且時尚。


我就問他,你的便當的消費場景是什麼呢?它的消費場景是一個人自己吃,還是幾個同事一起吃?如果你沒有把它的消費場景考慮進去,這個產品就是不合格的。

  

  

場景要能觸發情緒


羅輯思維有一個例子,就很好地體現了場景的力量。


不知道你是否記得 2015 年羅輯思維賣書的事?羅輯思維打包賣書的套裝,一套六本,你不知道都會有哪些書,一共 8000 套。


一個淘寶店店主當時就覺得這個套裝肯定有價值,因為只有 8000 套。所以他在開賣的第一時間就搶了 10 套,8000 套書在一個小時之內就賣光了。


這個時候羅輯思維的群裡還有人問,怎麼沒有了?到哪裡買?於是這個淘寶店店主趕緊把他買到的這10套書上架銷售。他想現在的狀況是大家想買而買不著,那怎麼也得加點價吧。


所以他標價 450 元,結果放了兩天也沒人來問。然後他就降到了原價 400 元,還是沒有人問。打折以後依然無人問津,最後這套書在淘寶是零交易。


為什麼同一套書,在羅輯思維的這個場景裡,8000 套書在一小時之內被一搶而空?而在淘寶店店主自己的小店裡,打了對折,放了 10 天還是賣不出去?


原因就是羅輯思維搭建了〝場〞加〝景〞,在這個時間和空間裡,大家一起瘋搶,對彼此進行了意見挾裏和擠壓。如果你架構的場景不能影響別人的情緒,不能形成對別人情緒的觸發,它就不是一個場景。


所以淘寶店店主把書放在貨架上,冷冷清清往地一擺,這個是沒有任何情緒觸發的,只是一個〝場〞,不存在〝景〞它不是一個場景。


所以,場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒。


只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。互聯網商業其實就是三個核心詞:產品、流量、轉化率,也就是產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化,這就是互聯網商業競爭的全部。


在萬物互聯的未來,到處都是屏幕,到處都是網絡連接的入口。入口不是場景,它就像是淘寶店家有一個店面,那是一個時間加空間,但不是場景。想要成為場景,它還要能夠觸發情緒。

  

    

一 小結 一

因此,你要規劃一個產品,需要問自己七個問題:

  1. 第一,我的產品解決了什麼問題?是痛點、癢點,還是爽點?
      
  2. 第二,我在為誰解決這個問題?他得到即刻滿足了嗎?這是用戶畫像的問題。
      
  3. 第三,有多少人需要解決這個問題呢?這是市場規模的問題。
      
  4. 第四,目前人們是怎麼解決這個問題的呢?這是競爭分析的問題。
      
  5. 第五,我的競爭方案為什麼能夠在市場競爭中勝出?你不要簡單地看單點的競爭力,而是要看點線面體,誰給你賦能。
      
  6. 第六,用戶會在什麼樣的場景觸發情緒?需要馬上去解決問題,這是場景問題。
      
  7. 第七,當用戶遇到問題的時候,他會想到哪個名字呢?
      

  


系列文章快速連結: