沒有創新的產品，根本不應該去做。

如果市場上已經有了同類產品，用戶已經用得很好，如果你還做一樣的產品，這不是為了用戶，只是因為你不服或者心存僥幸。
用戶為什麼還需要你？這個產品真的能幫助你實現自己的人生目標嗎？很難。

　　

在增量市場裡找機會

俞軍對產品經理的定義是這樣的：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

他沒有說做產品，而說的是創造用戶價值。用戶價值是一個工具，產品經理用這個工具打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡。

所有的產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結果。你要開一條新河，把這條河的水引到自己的河裡去，就需要打破這條河舊有的水位系統。

如何擁有自己的河流與生態？你的水源從哪裡來？如果你要開一條新的江河，唯有打破平衡把固定循環在某個體系中的水，引流到自己的系統中。這就是基於固定存量市場的運營爭奪。

互聯網不是存量競爭，而是增量競爭。

　　

從 WPS 的挑戰，理解用戶價值公式

俞軍的用戶價值公式：用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本。
我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題：
　　

1. 為什麼在存量市場中競爭先發優勢那麼重要？
   　　
2. 為什麼 BAT 打創業者非常容易？

　　

按照俞軍的用戶價值公式，你要撬動一個用戶，依靠的工具是用戶價值。那用戶能得到的用戶價值是什麼呢？用戶價值 = ( 新體驗 – 舊體驗 ) – 替換成本。

用這個公式可以解釋一下為什麼雷軍英雄蓋世，但當年他帶領金山的 WPS 打微軟那麼艱難。

如果微軟 Office 軟體用戶使用體驗是 90 分，價格體驗 50 分，兩項相乘，微軟 Office 軟體帶給用戶的舊體驗算 45 分。

金山 WPS 軟件用戶使用體驗 70 分，價格體驗 90 分，兩項相聚，金山 WPS 軟體帶給用戶的新體驗算 63 分。

用戶的替換成本包括什麼？品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本，包括使用過程中週到問題得到及時幫助的便利程度等。

微軟公司的品牌、渠道、產品成熟度、客服服務系統都很成熟。網上還有隨處可見的用戶分享、使用小技巧。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高，我們算用戶的替換成本是 20 分。

用戶價值 = WPS新體驗 63 分 – 0ffice 舊體驗 45分 – 用戶替換成本 20 分 = -2 分。
雷軍帶領他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產品，但是用戶幾乎沒有得到價值。

你認為別人為用戶提供了 45 分的東西，而你為用戶提供了 63 分的東西，你比對手提升了 40% 的用戶價值。可是，你別忘了用戶替換是有成本的。

真實情況是你付出 63 分，而用戶得到的是 2 分。你認為你做得更好，但用戶視你為雞肋。

　　

創新是小企業唯一的活路

這是我們的血淚教訓，同維度競爭，先發優勢是很高的門檻。

很多朋友，包括雷軍和我自己都曾經非常自負，覺得某個產品做得一般，自己可以做得比對方好，於是就殺進去。

小企業對大企業就得仰攻，那麼用戶替換成本極高。小企業提供的局部優化，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招，用同樣的產品，小企業仰攻大企業基本上沒有贏的機會。

那為什麼 BAT 打創業企業極其容易呢？同維度競爭，體量大佔優，即使它後發。
從替換成本開始說，用戶替換為 BAT 的成本幾乎為零。替換成本包括哪些？用戶體驗、品牌認知、渠道方便、學習成本。
　　

• BAT 的產品用戶體驗都不錯；
• 品牌認知成本為零；
• 渠道暢通，用戶獲得成本幾乎為零；
• 你已經把用戶教育好了，用戶切換成 BAT 產品的學習成本為零。

　　

一個產品，你明明可以做得更好，別人先做了，你可以比原來的產品優化 20% ~ 40% 的體驗，怎麼辦？看體量，如果對方體量遠大於你，就放棄。

我們得出的血淚教訓 一一 同維度競爭，體量第一。就像是兩個人拼拳腳，大個子打小個子。

如果幾個競爭者體量差不多呢？那就是紅海戰爭，會有一場漫長的拉鋸戰。只有兩種方式能終結這種同維度亂戰：要麼有能降維攻擊的企業出現，要麼是資本意志強行合併。曾經的掃毒市場，打車大戰、外賣大戰，莫不如此。

小企業、創業者還有什麼機會呢？小企業唯一的活路就是創新。小企業想改變宿命，飛躍龍門，唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場。

在以前沒有人踏足的地方，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方，你的 60 分就是乾乾淨淨的 60 分，對於用戶就是及格的。

　　

— 本講小結 — 

存量市場，小企業正面仰攻，新體驗做到 80 分，用戶體驗為零分。增量市場，在用戶體驗為等的地方，你只要做 60分，用戶就結結實實地覺得可以用了。

前軍說：〝當你找到藍海，找到一塊用戶體驗為零的領域，你需要做的是什麼？你需要把用戶體驗做到 100 分再發佈，還是做到 60 分就快速鋪開市場？當然是產品做到 60 分就趕緊上。〞

速度第一，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你。這就是給後來者的壁壘，這就是藍海的意義。

就好像當年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵一樣。那些在歐洲的宮廷裡混得很好的人，當然不會冒著風險穿越大海。現有存量市場的既得利益用途者，也犯不著考慮創新。

創新，找藍海，找到沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。

　　

要點總結：

• 俞軍的用戶價值公式： 用戶價值 = 新體驗 – 舊體驗 – 替換成本。
• 在存量競爭中，大企業比小企業更占優勢。創業者只有創新這一條生路。
• 新公司要尋找藍海市場，尋找沒有大佬、用戶體驗為零的增量市場。

　　

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• #1 產品思維-用戶情緒：愉悅與恐懼
• #2 產品要順應用戶潛意識
• #3 痛點、癢點、爽點都是產品機會
• #4 用戶畫像1：羊群與草地
• #5 用戶畫像2：大明、笨笨和小閒
• #6 設計產品時要包括產品的場景
• #7怎樣用系統能力給人提供確定性
• #8 效率與迭代
• #9 怎樣繪製用戶體驗的地圖
• #10 服務藍圖：峰值、終值
• #11 產品名字與口碑
• #12 用〝用戶價值公式〞衡量創新

為產品設計名字、口碑與社交貨幣，應該算是產品、營銷，還是營運的工作呢？不同公司也許有不同分工。

但是從我自己的角度來講，為產品起名字，絕對是做產品最重要也最快樂的事情之一。

　　

名字裡的文化勢能與口碑

　　

名字是連接人和世界的渠道；名字是主觀的，因此它有情感溫度，有文化偏見，有文化資產。判一個名字是不是有力，在於能在對方心中召喚出一種什麼樣的情感。

口碑是用戶們發產生的，還是我在做產品的時候就已經設置的呢？雷軍說：〝什麼是口碑？口碑就是把事情做過頭〞。

我和一個朋友說到看軍這句話時，朋友想起了買一瓶阿芙精油的體驗。買了一瓶 100 塊錢的精油，結果收到了 7 件贈品。

他收到包裹的第一感受是一小瓶精油還寄這麼大一個盒子？拆了包裹，他一件一件往外拿贈品，拿到第三件贈品的時候，他已忍不住說：〝還有？〞

朋友說，在淘寶買個東西有贈品，這事挺正常，買 1 件贈 7 件，這真是過頭了。但真的是讓人印象深刻，有一種忍不住要和人說說的感覺。

這就是口碑，這裡有一個淨推薦值的概念。

滿意與推薦是兩個不同的概念。你做到 100 分，提供了與產品描述一致的體驗，能夠及時響應用戶遇到的困難，完全符合用戶預期。用戶滿意了，但是他會覺得這都是應該的、分內的、沒什麼可說的。

用雷軍的話，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉化的動力，也就是要從滿意變成推薦。

那口碑是什麼呢？

華與華創始人華杉說：〝口碑叫口碑，不叫眼碑。〞因為人們聽說的東西，會遠遠大於見過的東西。所以，口號、口碑、聽覺，成為了傳達率的關鍵。

華杉認為〝碑〞本來是視覺的，口碑卻成為一個符號，活在口耳之間。所以口碑一定是聽覺文案，一定是一句口語，直截了當，脫口而出，不繞彎子。

所以，很多產品為自己設計的 slogan 都是視覺文案，別人就無法口口相傳。就像名字是給別人使用的一樣，口碑也是替消費者設計一句他要說的話。

口碑就是你把那些事情做過頭，然後別人要口口相傳的時候會說的話。口碑是你要替消費者說一句他要說的話，然後讓他說出來。

— 本講小結 — 

• 好名字能召喚出人心底的感情。
• 雷軍說：口碑就是把事情做過頭。
• 口碑，就是替消費者說一句話，一句他們口口相傳的時候要說的話。

　　

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• #11 產品名字與口碑

以我的觀察，我發現最熱門的遊戲是最懂得激勵用戶的遊戲。你內心難以忘記的人，是那個最長時間激勵過你，改變你人生軌跡的人。

本次的重點概念 一一 用戶激勵。

　　

什麼是激勵？

回到我們第一模塊談的生物性情緒，滿足了就會感到愉悅。如果滿足被阻隔，得不到滿足就會難受、不爽、痛苦、不安。

所以怎麼激勵？很簡單，就是完成預定動作，給他滿足。並且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。這就是激勵。

海豚頂一下球，給一條魚吃，就是激勵。

首先，在遊戲的體系內，它會拉動你的需求，進而給你滿足，讓你爽。

比如，你玩俄羅斯方塊，疊了好高，一直缺一個長條的，可以用來一下子消除四排。你內心的壓力就會越來越強，會在內心一直喊：〝來個長條、來個長條〞。這時突然間，長條來了，一下消了四排，當即畫面空曠，一串加分數字。內心覺得很滿足、很爽。

你知會有這個爽點，但是不確定出現在哪裡。但是遊戲也會給你確定性的激勵。
不確定的爽點與確定的爽點合在一起，就是用戶體驗地圖的情緒曲線。

製作遊戲能力的高低，其實就是對用戶情緒曲線把握的能力。而遊戲的設計，一個非常重要的部分，就是用戶的激勵機制。

遊戲是最頂級的社區，遊戲之外的所有社區類產品，或需要用戶活躍度的產品，都需要把用戶激勵機製作為非常重要的產品機制。如果你設計一個產品，而沒有激勵機制，那麼產品是不完整的。

　　

怎麼激勵用戶

怎麼激勵用戶，怎麼激勵一個人，其實是一件需要花細膩心思的事。

李學凌說，遊戲中打中一架飛機，視覺做得好的遊戲，會給你個很炫的效果，例如擊中的聲音、火花效果、爆炸的聲音、視覺、加分的聲音等，所有的細節都讓人爽。

但如果資源不夠，或許做不了那麼多的效果，但打中一架飛機，會看到飛機消失了，並且有一個回饋的聲音，接著分被加上了。這樣一來，如果你的整體遊戲激勵機制夠好，用戶依然會喜歡玩。

遊戲的動力，就是壓力感突然被滿足，壓力釋放的爽感、確定性的獲得、激勵的滿足感合在一起，讓一個人成癮，停不下來。

不過在遊戲中，所有的資源都是虛擬的。只要系統平衡性做好，玩家只要完成動作，就會被激勵，這是極其確定的事情。

現實生活，每完成一個動作，就要給他激勵嗎？

舉個例子，員工一項工作完成得很好，老板很高興，特別做了激勵，發 100 元紅包。那麼下次，這個員工又完成得不錯，還特別給激勵嗎？

那是不是如果一直做特別激勵，突然不激勵了，員工會不會非常失落？會的。

舉個運營的例子，一個健身 App，一直為完成計劃並上傳的達人發一分到一塊錢的小紅包做激勵。

人們健身不斷感覺到自己體能和身材在改善，本身是有快感的。大家是為了這種內在激勵而堅持健身，App 發紅包是激勵的迭加。但是 App 自停止發紅包開始，用戶數據當即大幅下滑，用戶研究表明，用戶感覺被傷害了。

其實，停止發紅包，對健身本身的快感是沒有影響的。發紅包明明是做加法，為什麼用戶卻覺得自己被傷害了呢？

因為這傷害了用戶預期，損害了他對確定性的感受。要知道人是非常依賴確定性的動物。

確定，就是依賴；不確定，就是傷害。一個確定性的喪失，不論大小，都是非常難受的。

所以，所有的改版、新包裝、重新裝修，都是需要非常慎重的。

　　

內在激勵與外在激勵

剛才我們談了一個詞 —— 內在激勵。外在激勵和內在激勵，是兩個心理學的名詞。

驅使人的行為發生改變的外部因素，比如獲得類似獎金、名譽等獎勵，這是外在激勵。而驅使一個人內心獲得飢渴感、滿足感、愉悅感的內部因素，就是內在激勵。

所以，當你要激勵一個人的時候，要想想，對這件事頁正起作用的是內在激勵，還是外在激勵。你應該重點依靠哪條線？重點設計哪條線？外在激勵還是內在激勵？
內在激勵，是讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。

騰訊的聯合創始人張志東就專門講過，騰訊一直非常小心地保持著讓員工出於自我滿足的偷悅感來做事情。為此做了大量的組織設置，來保障員工的自我感受。

外在激勵，則是非常強有力的短期改變用戶行為的工具。打車軟件的補貼大戰，最好地說明了這一點。

所以你想清楚，你是要用外部激勵，還是要內部激勵來做你的激勵體聚。這個時候你就可以開始設計它，並且不斷優化了。

接著就是設計並不斷優化你的激勵系統了，激勵系統的兩個要素是〝受激勵點〞和〝被激勵能力〞。

如果你要為一個人或一群人完成某個動作，或者強化某個動作，設計激勵系統。那麼，首先要做的是測繪用戶的受激勵點，就是用戶會在多少個點上被激勵。

《王者榮耀》每次越塔強殺的感覺，每次拿到 MVP 的感覺，每次拿到超神的感覺，好不容易拿到個五殺什麼感覺？那就是滿滿的成就感。

勳章、小紅花、獎狀、獎杯、腰帶，這些玩意實際上是成就像徵，它們本身是虛擬物品，沒有意義，但是它們代表的是人們歷經千辛萬苦，突破重重挑戰後的成就感！

公司獎勵員工也是如此，不能憋大招到年底再給某個員工發個大獎。受激勵點少，最後一招再大，也很難發揮作用。

剛才說的都是外在激勵。我想說說內在激勵，談一談勝訊管理的內在激勵方式。
你發表了一個你優化產品的小細節，一堆朋友、領導都來給你點讚。雖然這個時候沒有獎金，但會形成你內心的滿足感。只要你發產品優化的信息，就會有人給你大規模點讚，這也是一種確定性的滿足，會讓你把這個動作強化。

一個人的內在激勵，不單是自己原生，還來自外部環境的激發、擠壓和認同。

　　

激勵系統的第二個設計 —— 定義獲得能力並努力降低門檻。

比如，你要激勵你家小孩去騎自行車，但是如果他不會騎自行車，或者他沒有自行車的話，再多的激勵也無法被轉化為行為。激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵。

這種事還是很多的。新創業公司總是發展很快，需要不斷有人去做新的事情。這時要非常小心，如果員工能力不匹配，而自己的意願也不強，老闆卻一廂情願地覺得給了老員工一個機會，要讓他突破自己，讓他試試，這其實是給自己挖坑。因為趕鴨子上架這件事，做不得。

　　

《王者榮耀》如何降低激勵門檻

關於降低激勵門檻，《王者業耀》依然是個好例子。

1. 兩根手指就可以玩，一共就三個技能健。操作簡單易上手，基本上《王者榮耀》獲得最多的評論了。對於玩過 DOTA、LQL 等堵防類游戲的玩家，玩《王者榮耀》會很輕鬆。
   　　
2. 此外，《王者榮耀》對時間的要求低，6 分鐘就可以打一局。坐火車、捷運、午休吃飯、上廁所等，隨時隨地開戰。
   　　
3. 同時對設備的要求不高，不管你是 iPhone 還是安卓，都可以在同一個大區一起玩。
   　　
4. 每日任務。你不知道該怎麼玩？沒關系，每天上來做任務就行了，小到〝每日登錄〞，大到〝擊敗對方 10 個英雄並取得勝利〞，不要讓用戶思考，用戶不需要想他需要幹什麼，只需要每天打開把任務發給他。只要完成任務就送經驗、活躍度、送某英雄的體驗等一堆東西。

　　

這一系列動作是什麼呢？就是降低門檻，降低門繼，再降低門檻。牌低動作門檻，設備門檻，思考門檻，降低時間門檻。這意味著什麼呢?首先，大量的女孩開始玩了。

《王者榮耀》女性玩家佔比是多少？第三方的統計數據 ーー 54%。《王者榮耀》有兩億用戶，超過一億是妹子。有一億妹子在圍觀，對男性玩家就是激勵。
我們剛才講了，用戶內在激勵，除了自己內心原生的，更多來自於外部環境的擠壓、激發和認同。

《王者榮耀》因為大量女用戶進入、圍觀、激發，讓男用戶之間的擠壓更強烈，用戶的內在激勵變得更強。

所以如果你設計的激勵系統就靠你自己發獎金，這種單點、單向的激勵能力是極其有限的。

　　

— 本講小結 — 

首先，人會上癮，是對確定性滿足感的依賴。

其實，上癮機制的設計，就是對用戶激勵機制的設計。

激勵用戶，你需要考慮如何用外在激勵和內在激勵來交替持續激勵他，設計你的激勵系統，設置一系列用戶的受激勵點給用戶成就感，定義他的獲得能力，並降低門檻。

　　

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• #5 用戶畫像2：大明、笨笨和小閒
• #6 設計產品時要包括產品的場景
• #7怎樣用系統能力給人提供確定性
• #8 效率與迭代
• #9 怎樣繪製用戶體驗的地圖
• #10 服務藍圖：峰值、終值
• #11 上癮機制：用戶激勵系統

服務藍圖的核心要素：峰值、終值

　　

如何配置資源結構和角色框架

這節課我們要談的服務設計藍圖，就是介紹如何配置資源結構，以及如何在每個用戶觸達點上來設置角色框架。

用戶體驗地圖是講〝第一隻羊〞怎麼在咱們設計的〝草地〞上玩得開心，具體在哪個點爽，哪個點不爽；

服務藍圖則是站在服務提供者的立場，怎麼在總體成本控制的範疇內，給這隻羊核心體驗，並且保證服務不崩潰。

簡單說，用戶體驗地圖是以用戶情緒為中心的，而服務藍圖則是以服務流程為中心的。

沒有任何一家公司的服務，能夠完成用戶所有的期待。如果每一個點都達到基至超過用戶期待，甚至超過了你的資源配置，那你的資源配置一定是超級冗餘，相應的成本一定會過高。

　　

服務藍圖到底要幹什麼

服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。

一眼是什麼？就是產品要第一時間讓用戶〝一眼〞看到自己的目標。比如，Keep 會問用戶，你的目標是什麼？減脂、增肌還是塑形？健身本身不是目標。

一條路是什麼？就是產品要有一個清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或者接近自己的目標。用戶無法走下去，就是服務流程的崩潰點。

比如，我打開我朋友設計的一體 App，看了一堆視頻，卻不知道該跟著哪個視頻做多長時間可以緩解我的後背終痛，最後我什麼都沒選，關掉了 App，這就是一個服務崩潰點。

三個點是什麼？峰值，終值和忍耐底線。

先說忍耐底線。比如，吃飯時每個桌子配一個服務員，用戶體驗當然非常棒，然而對於餐館來說代價是成本過高。那麼多少張桌子配一個服務員合適呢？這就需要找到用戶的忍耐底線在哪裡。

PC 時代用戶等待一個頁面打開的忍耐底線平均數是 7 秒，等了 7 秒還沒打開，基本上 99% 的用戶就會離開。

所以，對成本的控制是本分，但是不能挑戰用戶的忍耐底線。

峰值和終值，是由 2002 諾貝爾獎得主、心理學家丹尼爾．卡尼曼提出的。他發現大家對體驗的記憶由兩個核心因素決定：
　　

1. 第一個是體驗最高峰的時候，無論是正向的最高峰還是負向的最高峰，一定是能記得住的。
   
2. 第二個是結束時的感覺。

　　

這就是峰終定律 ( Peak-End Rule )。

　　

　　

體驗一個事物或產品之後，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好與不好，時間長短，對記憶或者感受都沒那麼大影響。

比如，大家都喜歡宜家，但宜家也有很多用戶體臉不好的地方。比如只買一件家具也需要按照路線團走完整個商場：比如宜家店員很少，因此要自己在貨架上找貨物並且搬下來等等。

但是，宜家對顧客的〝峰終值〞的設置非常好。

峰值是產品試用，如果拆得再詳細點，就是坐在宜家樣板間的沙發上，或者躺在樣板間的床上，體驗宜家所營造的小空間。
　　

• 樣板間體驗就是宜家服務藍圖的峰值設計。
• 終值就是出口處 10 塊錢的冰淇淋。

　　

所以我們可以發現身邊有不少朋友開心地逛了一天宜家，最後什麼也沒有買，僅僅在 3 層喝了一杯會員免費的咖啡就回來了。大多數人的心情或者對宜家評價都是不錯的，因為他體驗了宜家的峰值。

在迪士尼，峰值一定是某個刺激遊戲。終值是界了一天，晚上坐在地上看花車遊行和園區上空的煙火秀，大家一邊休息，一邊仰著頭說：〝好美啊〞。

所有的體驗過程，肯定都會有各種小 bug，但是峰值和終值好，你的回憶便是好的。

為什麼要講體驗的峰值和終值?

因為平庸的用戶體驗無法成就你。

設計服務藍圖核心就是讓你在資源有限的情況下，配置你的資源，在關鍵點上安排角色，保證整體服務路徑不崩潰，盡量不壓到用戶的忍耐底線。然後儘量集中資源，打造體驗的峰值，最後再做一個體驗終值的美好小尾巴。
　　

　　

— 本講小結 — 

我們有了用戶視角的用戶體驗地圖概念之後，需要對應做服務藍團，來安排我們的資源，以及配置每個接觸點的角色，用來完成服務。

但是企業的資源是有限的，你不可能在所有點都達到用戶預期。

所以，你需要做的是，在服務藍團上配置你的資源來製造用戶體驗，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值，並且全程不突破用戶的忍耐底線。

　　

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怎樣繪製用戶體驗的地圖

用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度出發，記錄下他與產品或者服務進行接觸、進入、互動的完整過程。

開始做產品經理的人容易犯的錯誤，就是用管理員的視角來規劃產品。我經常看到這種全局型的產品設計圖，複雜、全面、沒重點，這肯定是錯的。

我一般會告訴這種產品經理，請按照一個用戶使用的路徑，把這個產品設計圖再畫一遍。從一開始用戶怎麼進入，到每一步怎麼體驗，最後怎麼離開。

　　

怎麼畫用戶體驗地圖

1. 一個畫像完整的人物角色：需要對〝第一隻羊〞有完整地了解。
   　　
2. 清晰描述用戶的目標和預期：他為什麼來到你的草地上？他要什麼？比如，用戶買鑽孔機，但是他的目標不是擁有鑽孔機，而是需要在牆上打個洞。比如吃飯，用戶目標是吃飽？還是想要營造氣氛？還是想獲得一次交流機會？搞清楚用戶的目標和預期到底是什麼。
   　　
3. 服務觸點：用戶從接觸你的服務，到實現他的目標之間，會跟你在產品上有哪些接觸，你需要在這些地方服務用戶。
   　　
4. 用戶使用路徑：使用路徑與服務觸點的關係是什麼？用戶在宜家逛的過程是使用路徑；在宜家裡向工作人員諮詢，到盒子前拿免費的資料是服務觸點。
   　　
5. 用戶情緒曲線：場景是要觸發情緒的。在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？

　　

把這個用戶從接觸你的服務開始，到達成自己的目標為止 ( 或者放棄為止 )，整個流程畫一個坐標圖，橫軸是用戶的使用路徑與觸點；縱軸是用戶情緒。這樣你就可以得到一條用戶在與你的服務互動過程中的情緒波動曲線了。
　　

　　

　　

　　

什麼是用戶故事

我們舉一個英國的開放大學例子，它提供的是遠程教育，它的網站起著兩個關鍵作用：連接學生與大學；幫助潛在生源找到學校。

我們來分析下，開放大學可能有以下幾種用戶：

• 一位同學煩透了他的工作，他想尋找更具挑戰性的轉變；
  　　

• 一位做會務策劃工作的同學，想將這份兼職工作轉化為全職，但並不知道這種轉化如何實現。

　　

有少數用戶是大明，他有簡單直接的目標，學習、考試、拿下一個學位或者證書。但是絕大部分人其實不太了解自己到底要學什麼專業，具體要學的是什麼課程，以及他們所學的知識能把他們帶往何方。

有一個用戶的故事是：一個叫 Pritti 的年末的巴基斯坦女士，曾經為了家庭而放棄了她的掌業。現在，她想拿到她在年輕時錯過的大學學位，所以她來開放大學選課。她剛開始的想法是，第一門課要選一門可以幫助她提高英語閱讀能力的課，並能幫她恢復良好的學習習慣。於是她和她的朋友努力地查，最後選擇了顯然不適合她的高級語言學。

事後她跟產品經理講她的選課思路，產品經理發現她點擊每一個罐接都有充分的理由，但是為什麼選了不適合她的課呢？

因為這個網站沒有用 Prtti 女士能理解的語言表達，網站沒有告訴他們應該如何選擇，這個網站是給大明用戶設計的，產品設計默認用戶知道如何根據課程介紹選課，但其實大量來選課的人是笨笨用戶，他們不知道自己要什麼。

從這個故事開始，開放大學決定在學生選課之前，先向他們展示其他人上這門課的目的，把一系列用戶故事放在網站的課程介紹上。

比如茫然的年輕人，通過學習成功轉行的故事；Pritti 這種年紀比較大的人，重拾學業的故事。其中有一個人通過學習取得了法學碩士學位的故事，開放大學網站是這樣描述的：

〝我花了整整六年的努力學習，每週超過 16 小時的學習時間，犧牲看電視的美好時光，然而這一切的付出絕對是值得的。我空出星期天的時間來放鬆，與家人相處，但是我每天晚上和周六都預留出來用於學習，以保證學習進度。這意味著為了保證學習進度我必須要工作到波晨一點，不過這 6 年我堅持做到了。〞

下面頁面上展示的，就是他的課程安排。

對於笨笨這類用戶，他們先看了與自己相似的人生故事，知道了對方的困感和付出，再看這些人選了什麼課，花了多長時間完成這些課程，是不是更有感覺？開放大學做了什麼改變？

從一開始，假定用戶為大明用戶，他們知道所有學院、課程的意義，提供乾巴巴的課程信息：轉化為了提供給笨笨用戶可以理解的場景故事。

在此之後，開放大學的宣傳從〝我們有什麼老師和課程〞，變成了〝我們有什麼用戶〞、〝用戶故事是什麼〞。

回到我們說的用戶畫像中的〝第一隻羊〞，我們剛才舉例的那個大媽，Pritti，就是開放大學新版的〝第一隻羊〞，一隻笨笨羊。

她自己選課的結果是選了最不合適的課程，如果真的開始學，她一定堅持不下來，這就是羊不適應，死掉了。

如果我們只關注數據，而不關注用戶故事，那麼我們很容易做出的決策是導更多的羊進來。這批被導進來的用戶肯定會有問題。

如果壓力過大，有人就會詭辯數字形成的原因，甚至還會對數據作弊。這就是不關心用戶故事，只關心數據轉化率的結果。

我發現故事比數據重要。

因為數據是水管裡流的水，是一個常態，是一個結果。

用戶研究，重要的不是零散地收集數據，拿數據證明自己的對錯，而是建立一個有代表性的故事。

你對你的經典用戶故事是否足夠了解，足夠深入，足夠完整，足夠洞察，是判斷你跟你的用戶關係的標準。

開放大學的產品經理，沒有把 Pritti 大媽當做一個選課失敗的數據，而是真正了解了她的完整故事。

所以一個好產品是從〝第一隻羊〞被真正被滿足開始的。我們充分認識這〝第一隻羊〞，能夠完全用他的語言說話，你需要了解他的故事。

一個好產品，是從一個好故事開始的。
　　

　　

　　

— 本講小結 — 

我們談了一個概念叫用戶體驗地圖和兩個核心關點。

1. 第一個觀點：故事比數據更重要。
2. 第二個觀點：一個好產品，從一個好故事開始。

　　

• 數據是管道理的水，是一個常態，是一個結果。
• 用戶研究不是總結一個數據，來證明自己的對錯，而是要建立一個有代表性的故事。
• 一個好產品，是從一個好故事開始的。

　　

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系列文章快速連結：

• #1 產品思維-用戶情緒：愉悅與恐懼
• #2 產品要順應用戶潛意識
• #3 痛點、癢點、爽點都是產品機會
• #4 用戶畫像1：羊群與草地
• #5 用戶畫像2：大明、笨笨和小閒
• #6 設計產品時要包括產品的場景
• #7怎樣用系統能力給人提供確定性
• #8 效率與迭代
• #9 怎樣繪製用戶體驗的地圖

效率與迭代

產品是建設一套系統能力，提供並保障其實確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。

當你說你要做一個產品，你需要的是建設一套系統能力。就好像你想擁有好的身材，就必須有控制飲食和保持運動的系統能力一樣。

　　

效率是系統能力的核心指標

雷軍說過：〝互聯網思維里最關鍵的是兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。〞

他還說過：〝小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。〞
與小米競爭的其他手機廠商，認為小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。

當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句〝我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？〞因為沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。

再次強調，企業的存在就是社會效率分工的產物，天下武功唯快不破。

　　

系統的世界觀：迭代

迭代就是小步快跑，把最內核的部份先放出來，不斷優化，小範圍試錯。

版本規劃能力是產品經理的重要能力。當然這是一個角色化的要求，但是為什麼要這樣做角色要求呢？

因為我經常看到有的產品經理出產品規劃，第一版產品就無比複雜。

我常常聽某個產品經理，非常有激情地介紹自己規劃的產品，無比複雜。這是一開始就要做整個互聯網嗎？

判斷一個產品經理是否厲害，很重要的一條就是判斷他設計的產品第一個版本有多簡單、直接、切中要點，能不能直指人心。

為什麼很多產品經理要把產品的第一個版本設計得那麼複雜？因為他們不自信。他們對〝我只要做強哪個點，用戶就必然買帳〞沒把握，而希望在一些附加的功能點上，尋找心理依靠。

這種產品天生沒勁，怎麼可能意外爆發。

　　

　　

— 本講小結 — 

• 產品是建設一套系統能力，提供並保障其實確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。
• 判斷產品經理水平的依據：第一個產品版本能不能設計得功能簡單、直指人心。
• 產品複雜是因為產品經理的不自信，只能從附加功能中找心理安慰。
• 產品設計應該找到內核，小步快迭代，而不是憋大招。

　　

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系列文章快速連結：

• #1 產品思維-用戶情緒：愉悅與恐懼
• #2 產品要順應用戶潛意識
• #3 痛點、癢點、爽點都是產品機會
• #4 用戶畫像1：羊群與草地
• #5 用戶畫像2：大明、笨笨和小閒
• #6 設計產品時要包括產品的場景
• #7怎樣用系統能力給人提供確定性
• #8 效率與迭代

什麼是場景

我們剛才一直在談場景這個詞，那場景到底是怎麼定義？

要把場景拆開，場和景。〝場〝是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間。用戶可以在這個空間裡停留和消費，如果一個人不能在某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。

〝景〞是什麼意思？景就是情景和互動。當用戶停留在這個空間的時間裡，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，並且裏挾用戶的意見，這就是場景。

很多時候，你以為你是在消費產品，其實你是在消費場景。舉一個高發的消費行為 ーー 吃飯。吃飯有多少場景？我們簡單說一下。

比如說，早餐怎麼吃？是自己隨便吃一下，還是擺好盤、拍照曬朋友圈？這就是不同的場景。

中午飯怎麼吃？你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室裡邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然後 AA 制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

所以腦補一下，你會發現在不同的場景下，發生的消費其實是完全不一樣的。

接著再說晚餐。回家吃是一個場景，在單位加班叫外賣是一個場景，朋友聚會是一個場景，戀人約會是一個場景，請客戶吃飯是一個場景，求人辦事要擺排場是另外一個場景。

其實我剛才說的場景拆得極其粗，往細裡還有無數的細分場景。

所以開一家餐廳絕不是說你要輸出的產品就是菜，或者加上菜的擺盤。開一家餐廳就是要運營一個場景。

一個朋友跟我說，他打算做一個便當品牌，決定打敗黃太吉。他的方法是只做一種便當 ——  壽司，因為壽司既健康又美味，而且時尚。

我就問他，你的便當的消費場景是什麼呢？它的消費場景是一個人自己吃，還是幾個同事一起吃？如果你沒有把它的消費場景考慮進去，這個產品就是不合格的。

　　

　　

場景要能觸發情緒

羅輯思維有一個例子，就很好地體現了場景的力量。

不知道你是否記得 2015 年羅輯思維賣書的事？羅輯思維打包賣書的套裝，一套六本，你不知道都會有哪些書，一共 8000 套。

一個淘寶店店主當時就覺得這個套裝肯定有價值，因為只有 8000 套。所以他在開賣的第一時間就搶了 10 套，8000 套書在一個小時之內就賣光了。

這個時候羅輯思維的群裡還有人問，怎麼沒有了？到哪裡買？於是這個淘寶店店主趕緊把他買到的這10套書上架銷售。他想現在的狀況是大家想買而買不著，那怎麼也得加點價吧。

所以他標價 450 元，結果放了兩天也沒人來問。然後他就降到了原價 400 元，還是沒有人問。打折以後依然無人問津，最後這套書在淘寶是零交易。

為什麼同一套書，在羅輯思維的這個場景裡，8000 套書在一小時之內被一搶而空？而在淘寶店店主自己的小店裡，打了對折，放了 10 天還是賣不出去？

原因就是羅輯思維搭建了〝場〞加〝景〞，在這個時間和空間裡，大家一起瘋搶，對彼此進行了意見挾裏和擠壓。如果你架構的場景不能影響別人的情緒，不能形成對別人情緒的觸發，它就不是一個場景。

所以淘寶店店主把書放在貨架上，冷冷清清往地一擺，這個是沒有任何情緒觸發的，只是一個〝場〞，不存在〝景〞它不是一個場景。

所以，場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒。

只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。互聯網商業其實就是三個核心詞：產品、流量、轉化率，也就是產品的比拼、流量的爭奪、轉化率的優化，這就是互聯網商業競爭的全部。

在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口。入口不是場景，它就像是淘寶店家有一個店面，那是一個時間加空間，但不是場景。想要成為場景，它還要能夠觸發情緒。

　　

　　　　

一 小結 一

因此，你要規劃一個產品，需要問自己七個問題：

1. 第一，我的產品解決了什麼問題？是痛點、癢點，還是爽點？
   　　
2. 第二，我在為誰解決這個問題？他得到即刻滿足了嗎？這是用戶畫像的問題。
   　　
3. 第三，有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規模的問題。
   　　
4. 第四，目前人們是怎麼解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。
   　　
5. 第五，我的競爭方案為什麼能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單地看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。
   　　
6. 第六，用戶會在什麼樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決問題，這是場景問題。
   　　
7. 第七，當用戶遇到問題的時候，他會想到哪個名字呢？
   　　

　　

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系列文章快速連結：

• #1 產品思維-用戶情緒：愉悅與恐懼
• #2 產品要順應用戶潛意識
• #3 痛點、癢點、爽點都是產品機會
• #4 用戶畫像1：羊群與草地
• #5 用戶畫像2：大明、笨笨和小閒
• #6 設計產品時要包括產品的場景

■ 前言：

我們繼續來分享《產品思維》同理心這個模塊，想要設計出來一個好的產品，就必須〝理解用戶〞，就必須具備〝同理心〞來要理解用戶；上一場我們講到恐懼其實是就痛點，而這一張我們來講〝用戶的潛意識〞。

　　

■ 產品要順應用戶潛意識

因為人會基於自身所處的角色、所在的場景和個人的認知判斷，選擇性說一些他覺得正確的話。所以用戶說出來所謂〝正確的話〞，並不代表用戶真實的選擇。
　　

好銷售和好產品經理的區別是什麼？

好的產品經理有下面特點：

• 體會各種人的情緒與潛意識；
• 不被一個人基於角色化交流而說出的言辭所迷惑；
• 看到人基於潛意識流露的真實選擇。

　　

　　

而一個好的銷售擅長的就是打破防御，因為任何一個人對銷售人員一定是防御的。
而一個好的產品經理，則是根本不讓用戶啟動防御。

一個產品如果引發用戶啟動意識，讓用戶思考，某種意義上，就是在推開用戶。

為什麼？

因為意識即防御。

快手的宿華曾經說過：〝讓產品自然生長，不要去碰用戶，不要去擾他們，讓他們自然形成一種互動關係。〞

一個產要做到就是迎合用戶潛意識下的選擇。熟悉的感覺就是潛意識裡覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防御。

　　

　　

小結：

• 產品是被動的藝術。
• 因為產品不能像真實的人那樣教育用戶、說服用戶、只能靜態地等待用戶的選擇。
• 所以，要做順應用戶潛意識的產品，不要讓用戶思考，不要激發用戶的防御心理。

　　

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系列文章快速連結：

• #1 產品思維-用戶情緒：愉悅與恐懼
• #2 產品要順應用戶潛意識