21天挑戰 Day20《簡單思考》7:不以「創新」為目標

■ 前言:


這一篇是這本書的最後一個章節了,這一篇主要論述的就是〝產品開發〞的部份了,雖然這是最後一個章節 ( 通常最後一章含金量都比較低,偏總結或結語類 ),但我認為這一本書的最後一個章節對產品開發來說,是非常重要的一個章節
它的觀點包含了許多開發團隊應該要避開的〝坑〞,我們應該要專注於〝商業的本質〞,也就是以使用者的需求出發來打造產品,而不是刻意追求〝創新與差異化〞。

  

■ 不以「創新」為目標

我們先來從一個故事開始:


阿名是產品部的研發經理,因為高層授命想要開發一套通訊軟體app,來藉此獲取市佔率;然而目前台灣最大的通訊軟體app 則為 line,阿名說:「我們一定要做一款跟〝line〞截然不同的app,我們必須要跟它有〝差異化〞,只有〝差異化〞才能突顯我們的特色與價值,大家有什麼想法都可以提出來。

  

不追求「差異化」:使用追求的不是「不同」,而是「價值」

上面這個故事場景很常見,我們在開發產品的時候最容易去追求「差異化」,因為跟別人大同小異,根本就沒有開發的必要性,只有不同,產品才有存在的可能性。
但作者說:「不追求〝差異化〞,因為差異化不是商業本質所在。」


什麼是差異化,指的是:「突顯自己與別人的不同之處。」也就是強調與其他產品的差異,藉此創造競爭優勢。 因為追求差異化的當下,就迷失了最重要觀點。換句話說,愈想要追求差異化,恐怖只會離使用者的需求愈遠。


回到我們這本書的主題:〝簡單思考〞,意謂都我們思考應該簡單、從本質出發去想看看,使用者要的真的是「不同的產品嗎?」,不是,他們要的只是〝能解決需求且好用的產品〞就夠了,如果〝差異化〞不能解決痛點需求,那麼差異化就沒有任何意義;簡單來說,使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。


例如之前 Yahoo 經營非常成功的時候,許多企業也紛紛跟進提供類似的服務,他們追求差異化,為了和 Yahoo 有區隔,增加更多服務與功能,結果反而讓使用者覺得複雜難懂,成了不易使用的產品,再加上每一項服務品質都很低,而慢慢消失了。


不過,後來有幾家企業踩過泡沫化的殘骸,獲得了成長。如 Google, Facebook 等,他們將目標鎖定在最有價值的部份,並單純鑽研該項價值,最後成功了;這其中重要的是:「在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。」因此,一味追求與眾不同,只會讓自己平凡無奇。


☆ 簡單思考:

  • 使用者需要的是不是「不同」,而是「價值」。對使用者而言毫無價值的話,再怎麼與眾不同,他們也不會多看一眼。
      
  • 在指標性產品中鎖定使用者最需要的重要價值,並且徹底鑽研那一項價值,如此才能創造出真正的與眾不同。

  

不以「創新」為目標:腳踏實地面對眼前的需求

其次,〝創新〞也是我們一般企業最常去做的一件事情,「想做出新的產品」、「想做前所未有的事」;但如果是基於這些理由而使盡全力製作不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。


作者說:「我曾經歷過各種失敗,其中一種便是將目標放在比別人快兩步甚至三步的服務,結果慘遭失敗。」


所以我們應該只專注解決使用者「目前的需求」,這不僅是企業的社會責任,也提高商業成功機率的方法。也可以說,腳踏地堅持下去,總有創新突破的一天。


以 Line 的商業模式來說正是如此。 我們是以 Line 提供的溝通服務為主軸,將它發展為結合遊戲、貼圖、電子商務等項目的系統平台。我們建構出來的商業模式,就是讓各種企業運用這套系統平台,以提升收益。


我當然明白,LINE 首頁橫幅廣告可以賣錢,可是我們不選擇這個方式,因為它會干擾使用者。 LINE 的核心價值是「輕鬆愉快的溝通」,所以我們絕對不能破壞這一點。


於是,員工們挖空心思設計許多服務。例如贊助商貼圖。我們從客戶企業取對價,將企業的吉祥物製成貼圖,並將貼圖免費提供給 LINE 的使用者,讓他們在溝通時可以更有趣。使用者可以只選擇自己喜歡的貼圖,貼圖也不會像強迫推銷的橫幅廣告那樣擾人,而對企業來說,使者使用貼圖同樣能達到合的效果。


將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。


☆ 簡單思考:

  • 為了〝創新〞而使盡全力製作出不符合使用者需求的產品,實在毫無意義可言。這不是創新,純粹是自我滿足,只能說是迷失了商業的本質,也是引為鑑的一點。
  • 將使用者所需的價值鑽研至極限時,我相信一定會出現創新突破。

  

  

將「品質 x 速度」發揮到極限: 捨棄創作者的自我滿足


再次,是不是我們只要把產品做到〝符合用戶需求〞,就能確保成功了呢?這可不一定,因為符合用戶需求只是〝基本核心需求〞,但成功產品的方式是在這個核心需求上加上「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。


品質再好的產品,晚一步推出就會錯失獲勝的機會。另一方面,不管速度再快,若品質太差,同樣會降低價值,唯有兩者兼顧,才能創造強大優勢。


進入到智慧型手機時代後,使用搜尋功能的人變的少之又少,再也無法期待可以慢慢擴大支持度。成敗就在一瞬間,推出 APP的同時,如果不能擠進 APP 商店排行榜的前幾名,一切便宣告結束。


所以我們首先要思考的是,品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。 這就是達到以最高速度完成最佳品質的最重要關鍵。


☆ 簡單思考:

  • 「品質 x 速度」,將這個相乘效果發揮到極限時,便是讓所有商業獲致成功的鐵則。
      
  • 品質到底是什麼?重點在於瞭解使用者需求的本質,接著排除自我滿足,專心製作符合本質所需的產品。

  

由「設計」主導:以使用者方便為優先


產品開發大致可分為兩種方式。


一種是技術導向,最具代表性的是 Google。雖然不知道人們是否需要,但是工程師先行推出自己覺得很有趣的產品,將其中受好評的部份加以商業化。這是擁有一群頂尖工程師,又有鉅額開發經費的 Google ,才能運用的方法。


另一種是由設計師主導,賈伯斯就是典型的例子。他採用的手法是徹底研究人們需要的價值,並由設計師主導,加以具體化,讓使用者在操作時感到舒適。這種方式可說是以感性為訴求。


在Line 公司,由設計師主導開發的案例相當多,優秀工程師的重要性當然也不容小覷,可是由工程師主導,往往會出現功能過多的傾向,他們會忍不住把最新技術或自己擅長的技往加入產品裡。


由於工程師科技素養本來就高,對他們而言司空見慣的功能,很可能對一般大眾來說卻是複雜難懂。


差勁的設計師才會堅持自己喜愛的外觀,真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。換句話說,他們長刪減功能。

  • 首先,將功能縮減到最低限度,只留下幾項不可或許的功能,而這項作業也是為了確定值得提供給使用者的「價值」本質。
      
  • 接著,根據使用者反覆測試的果,再追加更簡便好用的功能。

☆ 簡單思考:

  • 真正優秀的的師會排除自己的喜好,徹底追求如何讓使用者方便使用。

  

  

使用者不會告訴你「答案」:深入瞭解使用者的心聲,再自行思考


提供使用者需要的產品,這是商業的鐵則。最重要的是將使用者的心聲反映在產品開發上。對企業來說,市場調查、使用者問卷調查固然重要,使用者捎來的客訴,同樣是重要的資產。


不過,這裡有一個陷阱,因為使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。


使用者所反應的,僅僅是對於現有產品的期望與不滿。換句話說,雖然可以為了使用者的需求改良現有產品,但是光是如此,實在不可能突破現有產品、激發出創新的發想。


我不認為應該只聽使用者表面上的心聲,而是深入探究。使用者不會告訴我們真正的答案。自己反覆思考:「使用者真正的需求是什麼?」我認為這就是創新突破的方式。


☆ 簡單思考:

  • 使用者不一定瞭解自己真正需要什麼,將使用者的反應全盤照收,有時會離使用者需求愈來愈遠。
  • 瞭解使用者的心聲,再深入探究,才是創新突破的方式。

  

小結:


這一篇主要以〝產品開發〞為出發點,但始終不離核心〝商業的本質〞。我們只需要理解商業的本質就是:「做出符合使用者需求的產品」這個思路,就能理解這本書的所有觀點,這也是〝簡單思考〞一路貫穿的中心思想。


以籃球為例,籃球最重要的目標就是把球投進籃框內,剩下的花招與炫技都只是輔助而已,但如果我們不是追求〝進籃〞,而是追求〝花招〞,就本未倒置了,這就是我們有時候常見的,花式籃球耍了一大堆,但最後卻進不了籃,這一點意義也沒有。


所以,我們開發產品也是如此,與其追求〝創新與差異化〞,倒不如專注在〝使用者需求〞上,設計一最方便他們使用且解決需求的產品,這就是最好的設計、最好的創新,再加上〝速度 x 品質〞的打造能力,就能打造出一款成功的產品。


當然,〝使用者需求〞要充份了解本來就是一門學問了,但怎麼做到這個就沒辦法言傳了,因為各行各業、各領域的使用者皆不相同,只有我們用心全力站在〝用戶角度需求〞時,不斷的打磨和調整,才有可能漸漸進入到用戶的需求核心,打造出一款成功的產品。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 DAY19 《簡單思考》6:無謂之事一概不做

■ 前言:


從前幾篇文章來看,我們就可以意識到,作者是〝隨勢而變〞的;理由也很簡單,因為大時代變化快,再加上資訊行業的變動率又更是高,所以在這個時代最佳的應變措施之一就是〝變〞,只有〝隨勢而變〞才能讓自己找到機會點,更能讓自己保持競爭力;因此,只要是會〝阻礙〞我們〝隨勢而變〞的就措施和方法,就一概避免之。


我們接下來分為兩個層面來講解作者如何讓自己快速隨勢而變,分別為:「計劃與執行」、「制度、規定與行政流程」。

  

  

■ 計劃與執行


我們都知道〝天下武功,唯快不破〞,在商業上更是如此,在作者森川亮看來,〝隨勢而變〞是非常重要的一件事,如果因為計劃和行政流程上會影響團隊快速的變動,而讓我們失去稍閃即逝的機會是非常可惜的事。當然每個企業當然都有自己的行事風格,這樣的做法不見得適合每個企業,但每個企業或事業都要選擇適合自己的做法。

不需要「計劃」:就是因為有計劃,才不懂得變通


網路世界實在變化得太快了,很難正確預測幾個月後的情勢。當市場環境改變,計劃也跟著變更,公司內部因此會產生彼見。每當我改變計劃,就會聽到部份員工的抱怨,即使我解釋:「因為時代改變了,我也沒辦法阿!」他們也很難諒解。我不介意被員工批評,但是最大的問題是改變計劃需要耗費一番心力。因為對我們的業務而言,最重要的關鍵就是如何快速應變。


既然如此,乾脆不要公布計劃。這樣一來,誰也不會發覺計劃有沒有改變,每個人都能快樂的工作,最重要的是,再也不會排斥改變。


不過或許有人會有疑問,作者的做法是完全沒有計劃嗎?沒有計劃怎麼可能,就像一艘大船航行在大海上,沒有方向是不可能前進的;沒錯,所以作者補充說:「嚴格來說,不可能完沒有計劃。我只不過不再對內公開詳細的計劃內容,只告訴各個事業部門的主管希望達成的標準,之後便由各部門自行決定如何進行。」


不過這樣做,還會有人提出質疑:「這樣一來,現場不就會在達到設定的標準後鬆懈下來嗎?」


作者回答說:「會這麼問是這很正常的。不過在 Line 公司有許多充滿熱忱,想要製作出好產品的員工,只要讓他們掌握主導權,就不必擔心出現這種鬆懈的氣氛。更何況,他們對於使用者或市場的變化比任何人都敏感。」


所以想要這麼做是必須有前提的,那就是像足球隊一樣找到適合位的所有優秀人才之後,只需要給他們一個目標即可,實戰的細節這些優秀的人才會自己應變,找出最適合的方式完成任務,創造出好產品,而領導者只需要〝創造能掌握主導權的職場環境〞即可。

  

不要區分計劃者與執行者


其次,作者說:「關於事業計劃,是不可以分〝計畫者〞與〞執行者〞的」。


很多企業都是把這兩者獨立分開,讓計劃者就專注於計劃、執行者就按照計劃執行即可,但是這樣其實會有弊端的。


多數大企業都有負責研擬計劃的人,也就是所謂的「行政管理人員」,有時候行政管理人員的權勢,甚至會高過每天面對使用者、拚命想要做出好產品的現場人員。
最大的弊端就是行政管理人員會〝仗著權勢,以達成計劃〞為目標。例如規劃工作進度,如果經營型態是工序掌控得宜,就能照計劃生產產品,那麼規劃進度是有意義的。但是對於研發新產品的創意工作來說,工作不一定能照表執行。


創意是一種「無中生有」的工作。想不出好的靈感時,就無法有下一步的進展。這本來就是一項不可能「規劃」的工作,若是堅持照長進行,就只能犧牲品質了。


業績目標也是一樣。發現目前的情況不可能照計劃在年終達成業績目標時,只好硬著頭皮推出品質差的產品充數,這不是本未倒置嗎?我們不可能為了達成計劃而製造出產品,最終還是得做出讓使用者滿意的產品。


不僅如此,還會引發一個嚴重的問題,就是〝計劃不容許失敗〞。通常計劃都是由行政人員擬定,再由現場人員實行,如果不能照計劃完成,那就是現場的責任,不會歸咎於行政管理人員。因此,聰明人都想擔任行政管理人員,這才是出人頭地的捷徑。


因此,在 Line 公司裡沒有所謂的行政管理人員。事業主管與現場人員一起討論如何執行工作,並且和各個團隊分享計劃,這就足夠了。當然我們也不會將它書面化,因為團隊人員每天在討論不必特地白紙黑字寫下來,每個人的腦袋裡也都瞭解這項計劃。再加上情況隨時可能會變,將計劃書面化沒有任何意義可言。

我們接下來來講講制度、規定與行政流程。

  

■ 制度、規定與行政流程


光靠「制度」無法成功:標準程序會破壞創造性


或許你常聽到,公司要先制定一個完全的制度和標準化流程 ( SOP ) 等等,才能確保公司能像機器一樣快速運轉,保障品質的生產產品。


想要讓同一件事情有效率地持續運作,建立制度確實是最有效的方式,只要將業務程序化及標準備,便能打造出任何人來做都能出現同樣結果的環境。這個想法是沒有錯的,但必須要考慮中其中一點,那就是大環境,在日本〝人事費用〞是非常高昂的,所以一但人事費用低廉的國家,也建立同樣的制度展開這類業務,我們絕對贏不過人家,如今的時代,再也無法利用制度創造競爭優勢了。


另一方面,由於作者處在網路行業,在這個行業〝快速變動〞是常態,所以已經無法光靠「制度」就能成長。所以在 Line 公司幾乎沒有標準程序。公司只要求現場第一線「比任何公司更早一步推出高品質的產品」,至於做法則完全交給現場人員決定。應該說,做法根本無法標準化,所謂的創造性,完全是屬人主義。


話說回來,該如何打造這種生態系統? 方法只有一個。 為有貢獻的人保持無拘無束的環境,不要強迫他們接受組織的做法,而是由組織配合他們的方式,同時也要容許每個團隊採取不同的工作方式。除此之外,別無他法。


這麼做將培養出公司關鍵的競爭力。因為生態系統不像制度,是第三方難以模仿的體系。所以,我認為難以制度化的部份,正是競爭力的來源。

  

不需要「規定」,捨棄所有阻礙效率的事物


速度決定網路產業的成敗。除非技術差距太大,否則新價值一問世,往往立刻就被抄襲。創造出新價值的同時,也要以最快的速度不斷改良。若是在速度上遠勝競爭對手,就能拉開與對方的距離,這就是網路產業最簡單的必勝法則。


既然如此,該如何提高速度?很簡單,不要畫蛇添足,一切以精簡為原則。無謂的會議、無謂的申請書、耗時的裁決、每天向上司報告…「這些真的有必要嗎?」如果鐼對這一點重新檢視,就會發現許多無謂的規定。把這些去除,便只剩下投入主要工作的時間,想當然耳,速度就會提高到最大限度。


LINE 採用的「足球式」經營管理,只要工程師和設計師在產品概念上取得共識,不必特地製作計劃書,就能立刻著手研發產品。由於權限已移交給現場,現場主管也能當機立斷。決定製作之後,設計師會立即繪製使用者判面工程師再根據設計圖開始進行專案。因為是突然開始跑,速度當然非常驚人。


必須注意的是,不是只取消撰寫計劃書就好。公司若是還殘留注重權限和職責的文化,取消計劃書只會讓現場陷入混亂。如果不充份授權,現場無法做主,還是得等等待上級裁示,浪費寶貴時間,另一方面,光是取消會議、申請書、報告,不一定能提高工作速度,有時反而會造成大亂,造成效率變差。


重要的是,把工作全權交給擁有熱情與技術,一心想做出好產品的野性前鋒,他們每天面對使用者與市場,不必提醒,也非常清楚速度的重要性。就算放任不管,同樣會全速急馳,組織要做的就是持續配合他們。


只要提高底層的水準,就可增加組織的能力。


以往的組織主張,全力幫助「無能的人」,整個組織都能隨之提升。但真的是這樣嗎?倒不如讓前鋒全力衝刺,我們再拚命跟隨,更能激勵大家成長。因此,我的經營目標就是跟得上他們全力衝刺的腳步。

  

不必召開「會議」:建立起授權文化


經常有人說:「愈糟糕的公司愈愛開會。」 我非常同意這點。


如果大部分員工都專注於自己份內的工作,這家公司一定會有亮眼的成績。 重點並不在於「開了會」這個表面事實,而是討論內容與決策的品質。除非事關重大的議題,否則用電子郵件溝通便足夠了。


還有一點,取消會議的重要關鍵便是〝授權〞。


一般來說,職位愈高,要開的會就愈多,主要是因為參與決策的機會變多。但這樣開完一個又一開,根本無法好好做事,倒不如將權力下放,交給值得值賴的下屬,自己就不必親自出席會議,而能把握時間,專注思考只有自己才能決定的重大決策。


由社長率先示範,在公司建立起授權的文化,如此一來,會議自然會減少。

  

不必主動「共享資訊」:讓需要的人自己索取


因為公司內部資訊流通也是近年常討論的話題之一,「公司內部一定要共享資訊,如今這一點儼然成為了常識。」所以公司應該建立完善的制度,讓內部共享公司與各部門的重點課題,目標及業績等資訊,一般認為,這就是經營者的職責。


作者說:「我過去也是這樣,所以會定期加開全公司的主管,舉行會議分享資訊;然而某位業績長紅的優秀主管有一次跟我說:〝這很浪費時間,能不能讓我回去工作〞。


作者這時候才驚覺發現:「這項會議確實只是花時間交代與報告事項而已,沒有任何與使用者價值有關的東西,還不如讓大專注在創造價值的工作上。」


所以公司和各部門的重點課題、目標及業績,只要發佈在公司內部的資料庫就好,基本上想看的人就可以自行瀏覽。


商業應該更簡單。只要提供好的服務,結果一定會愈來愈好。

  

■ 小結:


這一講對我來說收獲很多,以前我在學習管理的時候,總是把管理法則當成〝聖經〞一樣,好好學習他們的管理流程與細節,為什麼他們可以做的這麼好,但隨著書愈看愈多,就愈發現,管理不是適合每一個行業、每一間公司的,而是要先了解〝時代的大背景〞之後,再來思考為什麼這麼做。


作者的做法也是如此,在網路這種快速變化的大時代來講,與其慢慢建立完善的制度,倒如不像足球隊一樣找到合適優秀的人才,讓這些優秀的人得以〝隨機應變〞達成目標。


正如第一講所說的:〝只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。〞所以無謂之事一概不做包含:〝不需要完整的計劃〞、〝拒絕阻礙效率的規定和破壞創新的制度〞、〝不開無意義的會議〞… 等等,只需要讓打造一個讓他們全力以赴的環境即可。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day18《簡單思考》5:經營理念:不需要「大人物」

■ 前言:


這一講我們來講講領導者的管理風格,一般想到管理公司就是〝吸引人才〞、〝打造願景〞、〝製定戰略〞與〝豎立目標〞…等等,這一講也是在論述這一方面,只是作者的觀點不太一樣,不過也很好理解,因為作者說過:「好的公司就像一支足球隊」;找到合適的人才、制定簡單的戰略目標,這些優秀的人才自己就能自己配合;因為場上變化是非常快速的,教練傳達指令根本上就來不及,所以只需要他們隨場面變化而靈機應變,授權給他們打出漂亮的一戰。


所以這一講主要都是圍繞這個本質而展開的。

  

■ 不需要「大人物」


一般來說,一間公司如果有了〝大人物〞的加持,對公司來說一定是事半功倍,尤其是在我們看了一些大人物的傳記如:賈伯斯、巴菲特、比爾蓋茲、馬斯克…馬雲、雷軍…等等之後,就常常會有一些莫名的幻想,這些〝大人物〞才能確保公司團隊的發展,他們永遠能帶領我們走向正確的方向,而優秀的人才也會因為這些大人物的存在而選擇加入這間公司。


通常大人物會存在以下這些可能性:

  1. 明星光環會吸引更多人才的加入。
  2. 能夠臨危不亂、指揮有度。
  3. 擁有好的經營理念和願景。
  4. 擁有豐富的經歷。

我們來一一來看這些特點。

  

真正的領導者,會用自己的夢想打動別人


大人物的存在當然會帶來很多的明星光環來幫助公司,但這個跟作者的理念是比較不一致的,因為作者說過,公司應該像〝足球隊〞而非〝棒球隊〞,教練的存在只是輔助,而非主導,在這個情況下,大人物就不是這麼重要了。


作者告訴我們,一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。想想也是,我們想要的是與志同道合的人一起工作,而不是跟名氣大的人一起工作。
那麼,什麼才是領導能力?


作者說:「我認為領導者是懂得訴說〝夢想〞的人。」他會對員工說:「使用者需要的這個,所以,我們一起來實現吧!」、「讓我們為使用者提供這種價值吧!」問題在於他的訴求是否具有說服力與熱情,讓周遭的人對他的主張產生共鳴。只要打動了他們,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

☆ 簡單思考:

  • 一間公司不需要存在大人物,因為這些高手們感興趣的不是大人物,而是高手,也就是比自己更能持續創造出好產品的人。
  • 透過說服力與熱情打動他人,讓他們產生共鳴,他們就能自動獨立的運作起來,不需要領導者去干涉。

  

不需要掌控,現場人員就是最高決策者


既然不希望領導者去干涉,那麼,由誰來掌握現場呢?

工作現場通常都是全速運作 ——  在這種情況下,需要的是做出明確且迅速的決定。領導人如果決策下得太慢,現場只能中斷工作等待,鬱積許多無謂的挫折感,更何況,不明確的決策會讓整個組織走向錯誤的道路。


既然如此,該如何做出明確且迅速的決定呢? 答案很簡單,將「數目」縮小就好。


下決策的方式有二種:一種自己做決定,另一種指定「做決定的人」。

  • 如果想要自己做決定,就要把決策範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 接著是指定決定的人。我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。到底要交給誰?我認為這才是領導人應該做的最重要的決定。

做決策時,本就是是離現場愈近愈好。如軍隊的指揮方式,世界各國的軍隊過去都是採用中央嚴格掌控的方式,最近則是把決策權移交給現場士兵。理由很明顯,目前的戰術以游擊戰、局部戰爭為主,而每一處戰場的情況截然不然,若由中央掌控,根本無力應付。


作者說:「所以我的工作就是〝指定做決定的人〞。並且將一切交給他,不出言干涉。我若是開口干涉,就表示要請對方走路。如果我撤換了人,一樣拿不出成績,到時候我會請辭負責,事情非常簡單。」

☆ 簡單思考:

  • 自己做決定:把範圍縮到最小,專注在只有執行長才能決定的事情上。
  • 指定人做決定:我會授權給該事業領域中能力比我強的,由他做決定。

  

  

■ 戰略、經營理念與願景


接下來,就是討論到經營公司的〝理念、願景與戰略〞。這是公司管理必須討論到的部份之一。

  

不要具體化「經營理念」


作者提到:「有位顧問曾經建議我,經營公司的過程中,最重要的就是經營理念。如〝公司為什麼而存在?〞、〝經營的目的是什麼?〞、〝公司行為規範是什麼?〞,如果不明確這些經營的基本原則,就會做出錯誤的決策與行為,使公司陷入危機。」


作者一開始也很認同開始著手思考,但沒多久卻立刻發現這是白費工夫;他並覺得明文列出經營理念,具有根本的意義。


首先,即使經營理念目前對公司來說是正確的,也有可能因為時代變遷而不合時宜,尤其是網路產業瞬息萬變,更不應該間這種風險。


Line 公司當然也有經營理。從經營階層到每一位員工,全都是這種心態面對工作:「為使用者提供真正需要的產品」、「讓社會更富足」、「透過服務為使用者帶來幸福」。既然平常工作時便抱著這些理念,也沒必要特地將它明文規定吧。重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人,並且好好珍惜為了使用者而勤奮工作的員工嗎?


☆ 簡單思考:

  • 經營理念的重點不是形式,而是〝實質〞。要做到這一點,唯一的方法不就是只聘用擁有這種理念的人。

  

不規劃「願景」:與其預測未來,不如專注當下


這幾年來,大家紛紛強調經營願景的重要。「願景」是什麼?它指的是企業據經營理念,以「具體」的中長期計劃呈現想要達成的目標。換句話說,就是「展現未來」,彷彿這是經營者的重大責現。


但實際上是這樣嗎?誰也不知道未來會如何,要白紙黑字寫出未知的事物,更是困難。


「未來實在是未知數。」既然這樣,還不如不要提出願景。提出了反而會受到束縛。


如:如果以「功能型手機」拿下業界的第一名寶座為願景,當智慧型手機問世,光是這個願景就慢了一、兩步。 不但得說服跟隨以往公司員工的改變,還得費一番功夫更換新的願景。在耗費時間處理的過程中,公司早已跟不上時代的變化。

想要在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以我不認為特地規劃一個會阻礙改變的願景有什麼意義。

對公司來說,預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

☆ 簡單思考:

  • 在瞬息萬變的時代中生存下來,最重要的就是及早改變自己,所以規畫會阻礙改變的願景沒有什麼意義。
  • 預估無法得知的未來,是無謂的工作,倒不如專注應付眼前的需求。

  

「戰略」一定要精簡:難以理解的指示,會使現場人員陷入混亂。


最後來講戰略,而經營的關鍵就是簡單明瞭。


如果經營者覺得「每一項都很重要」,而下達難以理解的指示,會使工作現場陷入混亂。因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好,這是將組織能力發揮到極致的重要關鍵,所謂的戰略就是如此。


「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是。


學習經營學可以獲得各種知識。對這經營者非常重要,但是和工作現場的人分享這些知識並沒有意義,反而會妨礙他們的工作。 舉例來說,把各種經營指標或分析結果告訴在廚房工作的主廚,有任何意義嗎?還不如直接告訴他:「我希望你做出好吃的菜」。


因此,Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。
舉個例來,當我們看到 Line 即將大受歡迎的跡象時,決定堅持以下戰略:「Line 事業不賺錢也沒關系,只要能擴大使用者的規模就好。」


網路商務中最重要的關鍵就是客戶,用戶規模愈龐大,往後就能帶來商機。


老實說,身為經營者當然會希望營業額與盈利兼顧,但是,如果下達「要增加營業額,也要擴大使用者規模」這種自相矛盾的指令,只會讓現場陷入混亂。結果,員工們驚人的速度開發出免費電話、貼圖、遊戲、官方帳號等各項新服務,成功讓 Line 成為全球成長速度最快的服務之一。

☆ 簡單思考:

  • 「一網打盡」並不是戰略,「集中火力」才是;因此,只要簡單明瞭地傳達重要的事情就好。

  

  

■ 小結: 下定決心捨棄「過往的成就」


這一講我們講了「足球隊」的管理方式,找到對的人讓他們自主性的運作起來,而不需要強加干擾;再來就是提到了「經營理念、願景和戰略」,簡單來說就是這個時代瞬息萬變,與其把願景目標具體化執行,倒不如透過簡單明瞭的戰略目標去執行就好了,例如 Line 公司的戰略只有一個:「比任何公司更早一步推出高品質的產品」。


當新事物變多,就會出現否定舊事物的情況。但麻煩的是,所有成功的企業都是靠舊事物才有今天的局面,因此,說什麼也要堅守,而無法適時面對新事物。換句話說,便是失去了攻擊的能力。


捨棄成功確實很難,不僅害怕營業額下降,也捨不得拋棄過去的資產。經營者當然會想要守住這些,只是這樣做的結果,就是會誤判情勢變化。正因為如此,更要下定決心揮別舊事物,這就是作者得到的深刻體悟。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day17《簡單思考》4:成功就是不斷捨棄

■ 前言:


上兩篇我們提到的重點是,打造一個〝讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境〞,並且找到〝優秀心態的團隊〞,只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。我們這一篇來講講「組織文化」的部份,也就是如何激勵員工創造成績、有效溝通的文化風格。


然而,人只要嚐到幸福滋味,就會停止追求,幾乎沒有人想要再辛辛苦苦地為使用者付出一切。許多團隊或組織都是初次嘗到了甜頭之後就開始享福,不再繼續努力,導致那些前期功臣變成公司的負擔。另外,公司的人事總是有資深和新進的人員,由於按照資歷輩分敘薪,導致工作能力非常強的員工因為新進公司不久,薪資比做小事的資深員工還要低,甚至有人開始攻擊威脅到自己地位的新進員工。
這是公司成長當中,必須經歷到的過程,我們可以思考看看,如果是我們是領導者,會怎麼處理這方面的問題呢?

  

■ 「成功」就是不斷捨棄:提升自身價值的方法


根據上述的問題,對很多公司來說都是非常棘手的問題,但作者是怎麼處理的呢?我們來繼續往下看下去。


打造一家鼓勵員工創造成績的公司

作者的方法是:「重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。」也就是將過往的薪資及頭銜全部歸零,重新審核所有員工,改變薪資的分配比重。


此舉當然引起員工接二連三的反彈,但作者根本不予理會,最後,反對的人大多選擇離職,但我也沒有招募新人補位,我把離職員工的薪資分配給工作表現佳的員工,因為光是這麼做,便能大幅提升認真員工的士氣,而且也讓我得以「打照一家鼓勵員工創造成績的公司」這項簡單政策,灌輸給全體員工。


從這個做法來看,真的很佩服作者的勇氣,也讓人感受到作受〝不循規蹈距〞的做事風格。


「待得愈久、領得愈多」的制度,無法使人滿足使用者需求而拚命工作,這就是下定決心改變薪資制度的原因,不問在職時間長短,將薪資優先付給為使用者提供更大價值的人。


作者進一步說:「重點在於發揮創造能力,製作出熱門產品後,必須交由改良部門接手處理。每個人對於自己一手打造出來的成就往往會愛不釋手,希望在自己手中進一步改良,不甘心就此交給別人處理,然後,我會請原創者放手,並請改良部努力創造創新的價值,換句話說,〝便是不斷捨棄成功〞。這樣做的目的,是希望這種態度能成為本公司的文化。」


這是一條險峻的道路。挑戰新事物,失敗的風險自然大增,但是我認為,〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長。因此,最好要不停捨棄成功。就算形勢嚴峻,也要持續挑戰,創造出新的價值。這便是提升一個人「市場價值」的唯一方法。
由這樣的人掌握主導權,公司就會強盛。因為「守成的人」沒有力量。


☆ 簡單思考:

  • 每次任務結束之後,就會再重新調整所有員工的薪資,從今以後,薪資會優先付給做出成果、為使用者提供更大價值的人。
      
  • 〝不斷捨棄成我〞有助於一個人的成長;也是〝不斷捨棄成功〞有助於公司的強盛;因為「守成的人」沒有力量。

  

  

有話「直說」的文化 — 語意不清只會搞砸工作


另外,「溝通問題」也是在公司管理上面常見的問題,因為常常我們會礙於上級的尊嚴問題,而導致團隊成員們彼此之間都不敢說出實話,尤其是愈傳統的公司愈有這樣的問題;這樣的現象讓公司累積的問題愈積愈深,而且看見問題的人又不敢提出來,最後愈滾愈大,造成公司的重大危機。


但是在森川亮的帶領之下,團隊成員們的意見即時不中聽,也要毫不客氣地直接說出來。「我覺得這個企劃案很無趣」、「這個 App 跟爛糊的麵條一樣乏味」…當然,批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。


因為瞭解彼此的真正想法,溝通意見時便不會出現分歧,不必在誤解及錯誤的情況下繼續工作,導致最後還得重新修正。此外,有話直說也能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,就結果來說,這種做法能讓工作進行的格外順利。商業講求的是迅速,與其顧及對方的心情,採取暖昧不清的表達方式,不如訓練自己將想法明確的表現出來。


同樣的溝通方式,在指導下屬時也是如此;最重要的目的如:「想做出使用者會喜歡的產品」、「希望下屬成長。」等等之類的話也必須直接當的說出來。


☆ 簡單思考:

  • 有話直說能減少互相試探對方心意的麻煩與壓力,這種做法能讓工作進行的格外順利。
  • 批評之餘也要必須說出其中的理由,並且清楚傳達想法,以免招為誤會,我們推行的便是這種簡單的溝通方式。

  

愈優秀的人,愈不會「吵架」


然而有話直說的文化,很多人的第一直覺反應是:「如果這樣推行在我們公司,肯定會吵起架來的」。然而作者提出,愈優秀的人,愈不會「吵架」,他們也是人,聽到不中聽的話一樣會發火,所以才會吵架,不過也會立刻有所自覺,因為他們都是為了創造好產品而努力工作,不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。於是,他們停止意氣之爭,開始理性辯論,評斷的基準只有一個:「誰的意見最符合使用者的需求?」。他們會競相提出自己的意見,然後接受最有說服力的說法。或者,讓雙方意見交戰,藉此激盪出更好的靈感。一旦歸納出自己能夠認同的結論,就會根據結論全力以赴,這樣才算是有建設性的爭辯。


另外一方面,也有人不停的與人爭吵,簡而言之,他們是在為自己戰鬥,為了堅持自己是做的,而不斷攻擊對方對方,決不是為了「使用者」據理力爭。說穿了,他們不想做出好產品,他們只是為自己工作罷了。


因此,優秀的人懶得理會堅持「自己是對的」的人 ,一再和「無心做出好產品的人」爭論是沒有意義的。只有真心想做出好產品的人才會聚在一起,集思廣益,創造出優秀的產品,公司內部就這樣展開自然淘汰。愛吵架的人自然被迫選擇,要不就是不再為自己工作,要不就是離開公司。


☆ 簡單思考:

  • 愈優秀的人,愈不會「吵架」;因為他們都是為了創造好產品而努力工作。
  • 不想浪費時間與人爭吵,花時間在這種事情上,只會讓他們覺得愚蠢。

  

  

公司不是「學校」,獨立是教不來的


另外在管理上,還有一個很重要的「課題」,就是人事教育上,很多公司會為了讓員工們成長,而不斷的辦教育訓練,因為〝人才〞才是公司最重要的資產,這一點我也非常的認同;不過辦過教育研習課程的人就會發現,舉辦了並不是所有人都會參加,原因是有熱忱的員工會來參加,可是沒熱忱的員工就不會來。


然而有時候公司會強迫職員們參加,「既然都安排了,就聽看看吧」,雖然要求意興闌珊的人一定要參加,但卻沒有多大成效。這是很正常的,因為他們根本不感興趣。


在這裡,作者一樣用他一貫的作風:「跟不上的人就捨棄吧!」工作不是人家給的,是由自己創造出來的。也就是說,獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。


☆ 簡單思考:

  • 工作不是人家給的,是由自己創造出來的。
  • 獨立自主是一切的根源,如果缺乏獨立自主的能力,絕對無法做好工作,也沒辦法一展長才。

  

不必提高「士氣」, 沒有幹勁的人稱不上專業


管理上還有一個重要的問題,就那就「士氣」,所以很多人常說一個好的管理者,要會懂得〝提振下屬的士氣〞,士氣起來了,公司的效率就能事半功倍。


然而作者非常的質疑這一點,原因在於企業聘用的是專業人士,如果非得透過公司或主管幫忙才能提高士氣,這樣的人稱不上是專業。不想主動學習、不願自發採取行動的人,不僅無法盡責地做好工作,也不可能創造出新的產品。


不僅如此,最大的問題在於,需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。身為企業主力的優秀管理階層,身邊帶著需要提升士氣的下屬,這樣對工作有益嗎?對企業來說,只會增加管理成本而已。


想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。


☆ 簡單思考:

  • 需要別人鼓舞士氣的人,往往會扯優秀人才的後腿。
  • 想要展現出色的成果,最重要的就是不讓瑣事干擾優秀人才,並且為他們提供可以全速運作的環境。

  

  

■ 小結


在本篇上主要述說的就是人事管理問題,而作者最重要的核心就是「捨棄」:

  • 不夠優秀的人 — 捨棄;
  • 沒有學習力的人 — 捨棄;
  • 不能夠持續創造業績的人 — 捨棄;
  • 不能夠獨立自主的人 — 捨棄;

  

這樣的風格讓人看似非常的殘酷,但卻也是讓公司持續戰力的一個方式。這讓我想起之前在美商公司上班的那一段時間,我們中國人最常講究〝人情〞,正所謂沒有功勞也有苦勞,只要為公司有足夠的付出,公司就會變成一個家庭的概念,也會保護著你;而美國人他們講究〝適任〞,也就是如果你能力和視野已經跟不上職務上所需要的職責,要麼調職,要麼就離開公司。這一方面,作者的思維就跟美商公司的思維比較一致的,也就正如作者所說,公司管理就像足球隊一樣,找到各適合位置的人讓他們相互融合發揮,一旦發現不合適的人就立即換下,讓更合適的人在適合的位置,才能確保公司的持戰力。


雖然每個人的管理方式風格不同,不過〝汰換新血〞問題一直都是很多公司需要面臨的問題,我們不一定非得走作者的風格,但是有一點是非常值得我們謹惕和思考的,那就是:〝成功就是不斷捨棄〞。放在自我身上,你有沒有因為自己成就什麼事情讓沉迷於成功之中,拒絕再讓自己持續前進的時候呢?如果有的話,就捨棄成功吧,因為〝持續成長〞才是我們應該去追求的。


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day16《簡單思考》3:高手的處事態度

■ 前言:


上一篇是以〝公司〞、〝領導者〞的角度來去做〝簡單思考〞,這一些我們將焦點放至在〝個人上〞。這一篇將告訴我們如何以〝職員〞的角度去調適自己的心態。

  

■ 公司:努力維持良好開放的環境,讓大家全心投入工作。

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人;然而帶動這一切的並不是「管理」,而是出色的生態系統,也就是讓優秀員工自由活動,只要與他們的理念產生共鳴,就能彼此合作。Line 公司也有這種生態系統,以運動來比喻,就像是「足球型」而非「棒球型」。


棒球是需要徹底管理的運動項目,打擊順序有定一的規則,球員也知道自己打的第幾棒,連守備位置也是固定的,此外,教練會對每一球下達指令,藉此掌控選手的行動,教練的指揮調度對球賽有著極大的影響。


相對的,足球是變動性非常高的運動。雖然有基本的守備位置,但可以視情況加以變化,有時甚至會由守門員踢球射門。除此之外,教練也沒辦法掌握球賽,每一瞬間的反應由選手自己判斷。


醞釀出創新想法的是人,而不是系統。現在應該做的事情非常簡單,那就是拋開「經營就是管理」這個固有觀念,我認為這就是邁向創新之路的第一步。

☆ 簡單思考:

  • 公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。
  • 只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。

  

  

■ 員工:爭取想做的事、全力以赴做出滿意的產品

工作是自己爭取來的 ー 把想做的事當成自己的工作

所以簡單來說,公司的目的只需要打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。


對員工來說,員工就能擁有高度的自主權,例如:「我想要做這份工作」、「這項企劃有我參與會比較好」,每個人都自行爭取工作,並且貫徹到底。不受限既定的部門或團隊,只要覺得好像很有趣,可以發揮自己的能力,隨即不顧一切投入,這樣的人就可以不斷拓展自己的潛能。


因為一旦認為工作是人家給的,便無法照自己的方式生活,和委曲自己一直做不想做的事情比起來,做自己喜歡的事當然更幸福;又因為做的是自己喜歡的事,自然能鼓起幹勁,也容易展現成果。


☆ 簡單思考:

  • 爭取自己想做的事,就能鼓起幹勁,也容易展現成果。

  

追求成長,而非名和利


在工作一段時間之後,就會漸漸熟悉公司的生態,有些人就會追求「金錢和名聲」,因為這個是對人類非常有吸引力的事物。但是我們應該要避免這樣的追求,因為一旦得到名與利,就會想要緊抓不放,結果反而不敢面對新的挑戰,阻礙了自己的成長,這是相當可怕的一件事。


不斷努力追求想做的工作,當覺得自己的價值還能再提高時,就會捨棄名與利,隨時轉換跑道;並且深深體會到,讓自己處在不得不從一無所有中逼出成果的情況時,便能發揮自己的潛力,一旦克服難關,即可獲得驚人的成長。


除此之外,不要為自己找任何的藉口。例如:「因為預算不夠,所以做不出來。」 會說出這種藉口的人,沒有一個是沒有能力的。我十分肯定,就算給他們充足的預算,他們一樣做不出來。


重點在於如何在這種情況下絞盡腦汁拿出成果。不斷嘗試錯誤,才能磨練出札實的工作能力。或者可以說,比起資源優渥的環境,幾近一無所有的環境更能讓自己成長。


作者就在從零開始索有效行銷方式的過程中,學到了最根本的訣竅,進而磨練自己企劃能力。而因為資源不足,才得以培養這項能力。


置身資源充足的環境,未必是好事,處在「一無所有」的情況下,反而能大幅成長。在反覆嘗試的過程中,可建立起「資源不足也能成功」的信心,而這份信心,就是商業人士的自信來源。

☆ 簡單思考:

  • 今天比昨天進步,明天比成天更成長,才是一件幸福的事。

  

  

工作艱辛是必然的:能體會開花結果的「幸福」,才是專業

為了做到讓使用者〝滿意〞的產品,所以我們一定要全神貫注;為了製造出高品質的產品,也必須歷盡艱辛,而且不許失敗。心理及肉體均受龐大壓力,就是所謂的工作。因此,工作艱辛是必然的。


但反過來想,與其我們害怕艱辛的工作,倒不如坦然接受這份艱辛,腳踏實地面對每天的工作,走過這段艱辛的歷程,親身體會到開花結果的幸福,才稱得顯是真正的專業。


每個人都期望備受肯定,藉由工作讓世上的人們感到快樂,便會覺得自己的存在價值受到肯定,這就是所謂的「幸福」。為了這份幸福,再怎麼辛苦也甘願,這就是專業。


☆ 簡單思考:

  • 與其我們害怕艱辛的工作,倒不如坦然接受這份艱辛,親身體會到開花結果的幸福,才稱得顯是真正的專業。

  

■ 高手的處事態度


然而作者還發現一件事情,在 Line 這間公司裡面,有許多的高手,總是能不斷創造出熱門商品。作者很好奇,他們到底是怎麼辦到的?於是暗中的觀察他們,結果發現了他們都擁有某個共通點 —— 那就是所有人都只專注於自己喜歡的事。他們一心追求自認美好的或者有趣的事務,絕對不會放棄或將就。


言下之意,他們的三個跟我們上述所說的處事的三個態度:「爭取自己喜歡的工作」、「追求成長」與「艱辛的工作」是不媒而合的,或許也可以說,他們是憑著真心本意而活,才能保有孩童時代的純真感性。而這個就是「做好工作」不可或許的要素。


創作出精彩遊戲的人,本身也受遊戲,開發出優秀APP的人,本身也喜歡APP。如果不是出於喜愛,根本沒辦法做到這個程度。因此,他們慢慢懂得產品的好壞,瞭解好產品的優點在哪裡,壞產品的缺點在哪裡,藉此不斷琢磨自己的感性。此外,他們也比一般人更在乎自己的「技術」。因為對自己的要求極高,絕不滿足於半吊子的技術,所以他們會自動自發地努力更上層樓。


但除了上述的三個基本處事態度之外,作者還發現有另外一個重要的〝關鍵〞 —— 就是「懂得使用者得心情」。


只要他們站在使用者的角度著想,追求自己內在的感到有趣的感性,自然就會貼近使用者的喜好。相反的,如果只是想要討上司歡心,為了達到「眼前的成功」而壓抑自己的感性,是非常可怕的一件事。發揮自己的感性,這就是「做好工作」的必要條件。

☆ 簡單思考:

  • 只要他們站在使用者的角度著想,追求自己內在的感到有趣的感性,自然就會貼近使用者的喜好。

  

  

使用者的批判,比職場的批評更可怕


如果覺得主管設定的目標向和自己所想的不同,便會毫不畏懼地陳述自己的意見。因此,工作師會大肆批評設計師的工作,設計師也會大肆批評工程師的工作。有時甚至會不顧他人的反對,掔持做符合自己理念的產品,他們只有一覺得有什麼「不對」,就會無視一切勇往直前。


這麼說或許會引人誤解,但是,在我看來,大部份高手似手都與大企業格格不入。
就算與使用者的需求僅有「一分釐」的誤差,製作出來的產品還是會乏人問津,他們切身感到市場的嚴苛。


因此,在確定「使用者的需求是什麼?」之前,他們會絞盡腦汁,絕不妥協,當然也會聆聽各方人士的,藉此琢磨自己的產品形象。不過,他們不會為了融入職場的氣氛而做出模稜兩可的事情。比起在職場上遭受批評,他們更害怕偏離使用者的需求。


想要做出好產品,最不可取的行為就是調整。如果為了「結合 A 的構想和 B 的靈感」,而添加一大堆功能,只會製造出複雜難過的產品。

☆ 簡單思考:

  • 比起在職場上遭受批評,他們更害怕偏離使用者的需求。
  • 如果為了「結合 A 的構想和 B 的靈感」,而添加一大堆功能,只會製造出複雜難過的產品。

  

經過深思熟慮,才會有「把握」


我從不認為自己的工作可以「失敗了也沒關系」。這是一種不負責任的說法。
新產品往往是賭注,不可能有絕對會成功的情況發生,這是我切身體會到的事。正因為如此,為了成功,更不可以輕易妥協。


在打定會成功之前,必須付出一切努力,這就是高手們共同的工作態度。


在此,我就以釣魚來比喻產品開發。海上有一艘船,垂下釣線之前,你在船上環顧四周,思考著魚群 ( 需求 ) 會在哪裡出現。 如果正中漁群,這項產品就會成功。然而,全憑直覺開發產品時,就像是靠著瞎猜垂下釣線,一旦失敗,根本無從檢討其中原因。


關鍵在於「假設的精確度」。 總而言之,經過深思熟慮,才會有十足的把握。並且要縮短嘗試錯誤的循環週期,這一點節決定了一個人的成長速度。

☆ 簡單思考:

  • 在打定會成功之前,必須付出一切努力,這就是高手們共同的工作態度。
  • 經過深思熟慮,才會有十足的把握;並且要縮短嘗試錯誤的循環週期。

  

未來充滿未知數,所以有才無限可能

最後,我們要調整自己的心態,明天的事都無法得知,這一點對人類來說是很平常的。


我過去嚮往的康莊大道,只不過是幻想。或者可以說,不知道未來是無法掌握的,這種生存態度才是危險的。尤其是現在這個瞬息萬變的時代,一定要隨時提高警覺,提醒自己「不知道什麼時候會發生什麼事」,所以要淬練自己的感性,一旦發生變化,就可臨機應變,這種野性生命力是可以培養的。


世上沒有百分之百完美的事務,任何事物都有好有壞。最重要的不就是看好的一面,以最樂觀的態度去面對嗎?


未來充滿未知數,所以有才無限可能 —— 我認為,相不相信這一點,就是辨別一個人能不能成功的關鍵。

☆ 簡單思考:

  • 調整心態,任何事務都充滿未知數;但就是因為未來充滿未知數,所以有才無限可能性。

  

  

  

這一篇我們主要講的是〝怎麼面對處事的心態〞,只有擁有正確的心態,才能確保自己長期成長,保有競爭力。


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day15《簡單思考》2:商業的本質

■ 前言:


今天我們來持續繼續《簡單思考》,其實這本書的概念淺顯易懂,但卻不會因為〝簡單〞而失去價值,重點是在於作者擅於把〝複雜〞的事情變簡單,我想這也是〝簡單思考〞的重要概念吧。

  


■ 簡單思考:商業的本質


熱忱:帶著使命感,極力滿足使用者的需求


我們先來從 Line 的故事起源說起,在 2010 年底,為了執行開發智慧型手機專屬服務的提議,公司挑選出少數幾個人,組成菁英團隊。他們根據市場調察的結果,反覆研究「 智慧型手機使用者需要的服務是什麼?」最後嚴格篩選出「遊戲」、「分享照片」、「通訊」三大主題,再決定針對其中一項展開企劃。


就在此時,日本發生了大地震,開發團隊的成員們,彼此為了確認親朋好友是否平安操碎了心,能想到的電話、郵件、SNS …等等,用上所有的手段試圖與與親友取得聯繫。就是因為經歷過這些事情,他們深入探討與分析自己在地震時的經歷,確定目前最需要的服務是「封閉式通訊」, 於是立刻著手開名為「LINE」的通訊應用程式。


正因為如此,團隊成員們對社會上迫切需要的服務有了明確概念,大家不願意浪費一分一秒,想盡辦法讓具體成形,提供給使用者,受到這股使命感的驅使,許多成員幾乎沒有回家,全心投入在工作上。就是這服熱忱,造就 LINE 的成功。


在這個時候,作者森川亮擔任什麼角色呢?他說,我完全不干涉他們的目標和方針,因為這樣做完全沒有意義,就像足球員在場上,叫他們射門、用右腳踢,一樣沒有意義。


透過〝簡單思考〞的本質去化繁從簡,思考這時候領導者的本質,應該關注什麼事情。
  

☆ 簡單思考:

  • 現場的工作人員極力滿足使用者的需求。
  • 經營者則努力維持良好的環境,讓第一線全心投入工作。


  

什麼是簡單思考?


從上述的例子告訴我們,當我們學會管理之後,我們就會覺得這個東西我們公司應該派的用上場,就想辦法導入;再看到其他公司升遷模式的成功,又想著,這個玩意我們公司也可以玩,〝看到什麼有搞頭就想搞〞,這個就是叫〝表象〞;在我們執行任務的時候總會遇到遇到各式各樣的表象,如果我們一再的被這些表象給干擾,而無法看到這些表象的背後其實還有真正更重要的〝本質〞,我們就會一直瞎忙而無法前進。


在生活中,多數人的思考是覺得這也重要、那也重要,結果在各種各樣的事情上分散精力,什麼事兒都沒做好。其實作者當年也一樣,走過彎路,早年他在 HanGame 這家遊戲公司工作的時候,他剛去修完 MBA 的課程,學了各種商業管理的方法,於是躍躍欲試,把他學到的各種時髦管理方法,拿到公司來製定規章制度和公司目標。結果他忙活了半天發現他設計的制度在公司很難推行,那些公司的核心人員,也就是那些遊戲設計師們根本看不懂,也不關心這些事情,所以整個公司經營起來非常困難。有一天他和這些遊戲設計師聊天,他們說,哎喲,你每天說那麼多沒用的事情有啥意思,不管三七二十一應該先做出好產品這才是重要的。這個時候作者突然意識到,可能他們說得是對的,自己也許被一些不是真正重要的問題迷惑了。


這就好比開一家飯店,你要是飯店的老闆,你每天給廚師送各種經營指標、研究報告,讓他花時間去做分析,有意義嗎?廚師真正重要的事情是做出好吃的飯菜,你讓他又是看文件、又是左思右想,只能讓飯菜涼掉。其實一家飯店能不能經營下去,歸根到底就一個本質,飯菜好不好、服務好不好,此外都是多餘的。


所以再回頭來看看,什麼是簡單思考:在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考;只思考本質的方法叫簡單思考。
作者什麼時候才真正意識到什麼是簡單思考的呢?直到這一件事情發生才真正的給他啟發。


還是在 HanGame 的時候,他們公司當時已經是日本最大的面向「個人電腦」的線上遊戲公司,當時在 2004 年的時候,森川亮他們的團隊就發現,這個功能手機可能會越來越普及,可能未來很多遊戲就能夠在功能手機上面玩。於是他們在 2004 年就開始推出了面向功能「手機」的遊戲網站,他們當時的想法是覺得個人電腦的遊戲業務對公司很重要,所以就制定了以個人電腦為主,功能手機為輔的發展戰略。可是很久之後,森川亮才意識到,其實他們當時這種思考方式違背了商業的本質。


什麼是商業的本質?那就是〝持續提供用戶真正想要的東西〞,讓用戶和商家構成一個互利共生的生態系統。簡單來說,就是為肚子餓的人端出好吃的菜餚,在寒冷的冷天供應溫暖的衣服,為閒得發慌的人提供輕鬆的遊戲…等。不論做什麼都好,能夠滿足人們需求的人,在任何時代都能生存下來。重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。


因此,作者當時經營的出發點,就只是以維護公司重要的業務,就不可能創新嘗試去做任何的事情,這樣的固守思法就注定為公司的未來埋下失敗的伏筆。結果事實正是如此,在 2006 年,有一家競爭者把所有精力都投入到面向「手機」的遊戲網站開發中,為用戶提供了更好的遊戲產品,結果人家迅速崛起,而以「個人電腦」為主的 HanGame 因此在「手機」的遊戲市場上失去了領先的地位。


作者很懊悔說,〝如果我沒有看到趨勢也就罷了,我看到了趨勢,推出了產品,但是覺得這也重要、那也重要,想要把什麼好處都撈到,結果最後連理所應當有的東西都沒有了。〞


這件事情才真正地讓作者從失敗中學到了深刻的教訓,他意識到要簡單思考,就只能做真正最重要的事情。而這就意味著你必須做好放棄過去成功經驗的心理準備,全身心地投入到給用戶創造價值的過程中。


在了解〝簡單思考〞的本質之後,作者發現「功能手機」向「智能手機」這個潮流轉化的時候,團隊的所有經營人員都明白,只有真正把做出用戶最滿意的產品放在第一位,才可能真正成功,而這就意味著要把全部資源都放在智能手機業務上。所以,他們下定決心,拋棄過去所有的成功包袱,一心思考怎麼樣讓用戶使用更方便。而與此同時,那些在「功能手機」時代大獲成功的公司,卻還想著怎麼守住過去的成功。


比如,當時那些公司要求用戶在智能手機上註冊遊戲的時候,採用和功能機上一樣的 ID 認證方式,這樣做雖然對公司有利,可是用戶卻很麻煩。而森川亮的團隊卻想盡辦法給用戶提供方便,他們不但不要求用過去的 ID,而是允許大家直接用電話號碼的方式進行最簡單的認證,這就極大地方便了用戶。森川亮團隊全力投入到類似這樣拋開雜念,專注做真正重要的事情上面:為用戶創造價值,最終讓 HanGame 發展成為全球最大網絡遊戲門戶網站。

  

☆ 簡單思考:

  • 用戶的真正需求是什麼?
  • 重點在於擁有瞭解人們真正需求的能力,並且不斷磨練技術,將它具體實現。

  

  

■ 商場非戰場:該在意的不是敵手,而是使用者


商業的本質其實跟一個「樂團」很相近,有人歌唱得好,有人吉他彈的好,樂團便是聚集了各部份的好了,同心協力演奏出美好的音樂。一旦有了精彩的演出,不僅成員樂在其中,聽眾 ( 使用者 ) 也會心滿意足,所有人都能開開心心的。


想醞釀出好的音樂,關鍵就在正視問題:「聽眾想聽什麼樣的音樂?」「該如何演奏才能滿足聽眾的需求?」因此,不僅成員之間的競爭毫無意義,也沒必要和其他樂團競爭。


我不認為商業的本質是競爭,只顧著與別人競爭,眼裡便只剩下競爭者,忽略了使用者的存在,勝過競爭者反而成了最終目標。但使用者根本不在乎這些,他們只想聽「好的音樂」。

☆ 簡單思考:

  • 比起來競爭中勝出,更應該單純地為使用者著想,全心全意創造出正滿足使者需求的事物,最後自然會贏得勝利。

  

不以「錢」為出發點, 必須專注於價值的創造

公司為何存在?「為社會提供價值」,這就是一切意義所在。


當然,利潤也很重要,如果無法獲利,公司也難以生存下去。然而能不能獲利充其量只是結果,只要能提供價值,自然能產生利潤。最危險的做法就是把利潤當成當營業目的。


所謂的「熱銷商品」,指的就是獲得使用者肯定而願意付錢購買的商品。想要做到這一點,比起追求利潤,更需要專注在價值的創造。應該傾全力提高使用者的滿意度。因此,我認為重點在於打造一個同時滿足使用者與企業的生態系統。


我們來舉一個例子,以〝外包〞工作為例,將工作委外處理,或許能節省成本,不過,除非這家公司非常信賴,否則最好不要外包出去。一方面來說,除了考慮機密外洩之外,最重要的是有許多公司具有「接單的特性」。對方在意的只有「價格多少」?卻沒有討論到最關鍵的議題:「想要創造出何種價值?」、「創造價值的重點在哪裡」?另一方面,有些公司不惜降低產品價值,也要降低成本。


人心比金錢更重要。


想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,公司招募的人才都擁有這種純粹的熱情。經營方面,努力維持良好環境,讓這些人得以將自身能力發揮到極致。讓使用者肯定的服務,「我每次都很期待那家公司的產品」。所以作者深信不疑,愛護使用者的心情。愛惜自己經手的產品及服務的心情。這才是讓商業獲致成功的重要關鍵。
   

☆ 簡單思考:

  • 想要社會提供價值,或想創造讓許多人開心的價值,才是讓商業獲致成功的重要關鍵。

  

  

公司應以「人」為本:高手會吸引高手

企業是由人聚集而成。企業文化與企業興衰,取決於在這裡工作是怎樣的人。對企業而言,招募人才是極重要的關鍵。


Line 公司在招募人才時相當謹慎。我們不會大量招募,因為追求數量,勢必得犧牲品質。大量錄取的結果,會招來把「金錢」、「出人頭地」或「企業品牌」視為工作動機的人,也就是讓不以「滿足使用者需求」為目標的人混進公司,這是非常危險的一件事。


量會產生質變,一旦抱持錯誤目標的人變多,企業文化就會逐漸改變。


事實上,讓一家成功的公司開始衰退的因素,便是大量招募,從這個角度來說,當公司大獲成功時,更需要小心謹慎。


好的做法應該徹底排除無謂的工作,招募人才時,精挑細選。除此之外,也必須努力看清每一個「人」。


該如何看清一個人呢?


如果招募的是非應屆畢業生,前提就是要具備「技術」與「經驗」。此外,我也會注意對方的「價值觀」與「人生態度」,注意與對方談論「想做什麼樣的工作」、「想要實現什麼夢想」、「想要怎麼發揮自己的長處」時,他的眼裡是否閃爍著耀眼的光采,就算過去了有某些成就,往後是否還能保持謙遜,追求更上層樓?這些才是關鍵。


面試很難百分之一百看清一個人,所以考驗的是面試官的眼力。真正優秀的人,嚮往的不是金錢和地位,而是和〝業界的頂尖高手一起共事〞。Line 公司裡面有很多高手,因此自然會吸引優秀的人才上門。由這些高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。


徵才戰略的基礎,就是打造一個讓優秀員工可以盡情發揮能力的環境。只要讓他們輕鬆愉快的工作,自然會產生聚集優秀人的生態系統。
  

☆ 簡單思考:

  • 除了能力與經驗之外,價值觀和人生態度才是關鍵的指標。
  • 高手會想高手一起工作,由高手徵才面試,便能找到出類拔萃的優秀人士。

  

  

好,這一講就先分享到這邊。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 DAY14 《簡單思考》1:簡介與大綱

■ 前言:


21 天挑戰持續到了第三本書了,每次要換書的時候都是特別艱熬,因為〝選擇〞對我來說,愈多的書就愈難選擇,尤其是有一些書自己特別想讀的情況下,這時候我就會 follow my heart.  去重〝心〞思考一下,我現在的心靜,最想要拿出什麼書呢?

  


內心的艱熬與額外的收獲


在這個挑戰賽我心中不斷有一個疑問產生:「堅持 21 天真的有意義嗎?」因為這個每天堅持輸出的過程,老實說不打亂自己的工作節奏是不可能的;另外在輸出的過程當中也非常的耗費精力,會導致其他工作的精力下降。


但另一方面,這個挑戰賽對我固定的閱讀量和輸出練習,堅持了二個星期之後,真的有一些顯著的能力上升,我想不管做什麼我都一定會有收獲,就只是〝當下的取捨〞而已;既然已經開始了,就堅持下去吧。這一段時間的時間不夠用,也正好讓我好好省思,我真正想要的是什麼?


人總是要緊急的時候,才會發現〝時間〞的可貴;相同的,我也是正是這段時間非常忙碌的情況下,才知道我心目中〝真正想做的〞是什麼,感謝這次的挑戰額外帶給給我的收獲,就是讓我〝正視內心〞,在百忙之中仍然自己心中放不下的事情,就是我渴望想做的事情;也正是這次的渴望,我相信我工作會更有動力。

  

書籍的選擇

這次在選書上,我確實陷入了一段迷失期,似乎很多本書都想要嘗試看看,例如《原子習慣》、《原則》、《從零到一》、《窮查理的普通常識》… 等等,這些書我都是讀完之後,覺得很值得一讀再讀的好書,自然也就會有想寫的衝動。


但是當我在猶豫的時候,忽然看到了一本書《簡單思考》,這一本書是我很早之前買的書,印象中也是一本好書,所以就翻了一下;這是一本算是好讀的書,內容不會太多,但裡面的觀點確實蠻啟發,可以幫助我們好好去重新思考;當中裡面的〝觀點〞非常符合我現在的心境,於是就選擇這一本書。

  

■簡單思考:SIMPLE簡單,就是你的成功之道!


關於作者

這本書的作者是一位日本人,森川亮,大家對這個名字應該不太熟悉,但講到一間企業大家應該就非常熟悉了,就是 Line,他是 LINE 前任CEO ,他只用了短短 19 個月就創下全球用戶突破一億人的傳奇紀錄。


作者的個人經歷是非常豐富的,他最早是在日本電視台工作,當時他年紀輕輕拿的薪資卻非常高,讓人羨慕。在這個公司工作多年以後,他開始思考現在的工作真的是自己想要的嗎?然後在一次的機會下,看到了 Sony 有一個工作機會非常的吸引他,但是薪資卻只有現在工作的一半,在這個艱熬的選擇之下,作者最終選擇了 Sony。


然而作者之後又做了讓我們更加大吃一驚的事情,他在 Sony 工作了幾年以後又自降一半薪水,跳槽到另一家創業公司,韓國著名的網絡遊戲門戶網站〝 HanGame〞在日本的分公司。在〝喜好〞跟〝薪資〞上面,他始終選擇了〝喜好〞 。


接下來,他只用四年時間就讓 HanGame 拿下了日本線上游戲的第一名。當在他 HanGame 最高峰的時候,居然又選擇這間公司分割出出來的 NHN PlayArt ( 後更名為LINE Corporation)。這時候 LINE 還是一個剛起步的公司,他只用了 19 個月就將用戶數量從零突破了一億人數,從而讓 LINE 迅速打開日本市場。

或許大家對 19 個億達到一億用戶量沒什麼概念,我們可以來對比一下。將用戶突破一個億,Twitter 用了 49 個月,Facebook 用了 54 個月,而LINE 卻只用了 19 個月。

眼尖的讀者或許有發現,我上面有提到他是 LINE 的〝前 CEO〞,沒錯,他在 LINE 達到高峰事業的時候,在 2015 年 3 月選擇離開LINE,同時創立女性雜誌在線影音服務平台 C Channel,如今也經營得有聲有色。


森川亮說,他在職場上的轉折關鍵,一切都只因為他不想過「太安逸」的生活。他一路以來的工作經驗都選擇追求自己內心的聲音,往最難的那條路走,這也是讓他能在公司內部持續創新和保持競爭力的原因。跟一般不願接受改變的日本人相比,他很特別,親身實踐展現自己面對快速變動環境的執行力。

  

顛覆思考的觀點


在我們大概了解作者的性格之後,接下來我們再來進入主題會相對比較容易理解。看的出來,作者不是那種循規蹈距的人,所以有一些觀點提出的時候我會覺得〝匪疑所思〞,但後續了解他的管理風格之後,就能漸漸明白。


舉例來說,作者森川亮跟我們說:「 公司不必規畫願景與制度 」,其中提到包含:「不必競爭」、「不需要計劃」、「不必共享資訊」、「我們不要當專家」、「不需要大人物」、「不以創新為目標」、「不必迎合公司和上司」、「不用察言觀色」…… 等等顛覆我們一般管理上的認知。


作者進一步再提出:「對公司而言,最重要的是什麼?」


常見的答案有:「利潤?員工福利?品牌?戰略?商業模式?」

但作者回答:我認為以上皆非。這幾項當然重要,但並不是最重要的,到底什麼才最為重要?

我的答案很簡單。

「不斷推出熱門商品」,僅此而已。

不斷推出熱門商品的公司業務蒸蒸日上,無法推出熱門商品的公司關門倒閉。古往今來,決定成功與否的關鍵,就是這項簡單的法則。不論是「利潤」、「員工福利」或「品牌」,全是研發出熱門商品所帶來的結果,如果沒有熱門商品,「戰略」及「商業模式」不過是紙上談兵。因此,商業的本質只有一個:「持續提供使用者真正想要的產品。」

該如何做到這一點呢?

答案也很簡單。

只招募充滿熱忱及能力、能夠滿足使用者需求的員工,並且為他們打造一個無拘無束、得以將自身能力發揮到極致的環境。僅此而已。



只做必要之事,捨棄無用之物。我至今所做的,便是貫徹這一點。想得簡單一點 —— 這是我的信念。

  

簡單思考


或許我們會有一些質疑的存在,但這其實是作者〝簡單思考〞下所做出的決策而已。要了解作者為什麼這麼做的同時,我們就必須要了解,什麼是〝簡單思考〞。

什麼是簡單思考,是不是說考慮問題應該考慮得簡單一些,不用想那麼複雜,拿到任務以後去做就好了,就像人們常說的,做人最重要的是開心,其他事情就不用想了,是這樣的嗎?可能不太一樣。作者說的〝簡單〞,其實是〝簡化〞。事實上,在遇到任務和事情的時候會有各種各樣的表象,但在這種表象背後是有一些真正重要的本質,我們所有的決策和判斷都應當以這個本質為基準進行思考。只思考本質的方法叫簡單思考。正所謂「把簡單弄複雜,是找事;把複雜變簡單,是本事。」

所謂煩惱,就是在不知不覺間陷入「那個很重要,這個也很重要」的困境,結果什麼也決定不了,無法採取任何行動。也可能像「多頭馬車」每件事都做,反而把力量分散掉。人充其量一次只能做一件事,想要展現成果,就必須全心投注在某一件事,不可以三心二意。

重點在於「思考」。人之所以會煩惱,就是被表面的價值所惑。因此,一定要絞盡腦汁思考「本質是什麼?」找到核心關鍵後,就要捨去其他事物。人如果不想得簡單一點,就什麼都完成不了。

  

  

好,接下來幾天我們陸續來介紹這一本書的重要觀點。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 DAY13 《被討厭的勇氣》6:[總結]認真活在當下

■ 前言:


21 天挑戰賽已經超過一半的路線了,真的是鬥志與毅力的挑戰賽,這當中需要〝時間管理〞:瞭解自己如何花費時間、〝精力管理〞:知道自己什麼時候比較適合寫作、〝習慣管理〞:暗示自己什麼時候要做什麼事…等等各式各樣培養自己寫作的方法,只能說要培養自己建立一個習慣不是一件很簡單的事情,但堅持下去就能讓自己擁有許多優勢。


這樣我想起之前 Alex 採訪 Kobe 的一段話:


Alex 問 Kobe 說,〝為什麼要在凌晨四點開始練球〞,Kobe 原因是這樣的:( 詳細的時間點有點忘記了,不過大概是這樣的原理 )     

* 一般球員:9:00 – 11:00 練球,然後休息到下午,下午 4:00 – 6:00 再練球一次,然後一天就結束了。     

* Kobe:4:00 – 6:00 練球一次,休息,9:00 – 11:00 再次習一次,下午 2:00 – 4:00 再練一次,6:00 – 8:00 再練習一次。

Kobe 說到,他比別人早開始,休息時間就比較好安排,一般球員一天只練二次,而我能練四次,每天練習的時間我就是別人的兩倍,長久下來,差距就會愈拉愈大,這是他們永遠也追不上的。這是他高中的時候就知道的事。

Kobe 不虧為 NBA 的超級明星球員,他的成就是自己努力得來的;雖然過程當中非常的辛苦,但持續讓自己成長,練習的時間比別人更長,長久下來就能累積出更多的優勢。

  

■簡要總結:被討厭的勇氣

到這邊這本書就已經到一個段落了,當然最後還有一個章節,我覺得把它們跟前面的做一個連結,重新幫盼我們引導一下思路,再來整合和總結。

  


目的論:否定心理創傷


在這一本書的一開始,阿德勒就提出了〝目的論〞。我們應該追究的不是過去的原因,而是〝現在的目的〞。你的生活模式,完全是你自己選擇的結果,與其他人、與以前發生過什麼,都無關。阿德勒認為這個人之所以性格扭曲,是因為他出於〝某種目的〞,主動〝選擇了〞這個扭曲的性格;而不幸的童年只是他的藉口。你之所以只看得到自己的缺點,是因為你下定了決心不要喜歡自己,為了達成不喜歡自己的目的,才會不看自己的優點,只注意缺點。只有先接受現在的自己,不論結果如何都讓自己擁有前進的勇氣。


〝目的論〞告訴我們:只有現在才能改變,只有接納過去,關注現在,才有可能改變未來。

  

所有的煩惱都來自於人際關係


其次,阿德勒再告訴我們:「所有的煩惱都來自於人際關係」。在現在的社會不可能不與他人來往,只要有相互來往就會存在著期待和傷害;一旦踏出與人建立關係的那一步,就難免會受大大小小的傷,同時也會傷害某些人。


從我們〝嬰兒出生〞時間,我們就渴望得到父母的〝關注〞,再長大一些,學生時期就希望老師和同學的關注,出社會之後,就會希望同事或朋友的關注;我們總是藉由透過別人的關注在證明自己的存在,藉由與他人的連結、關注和互動,來提升自己的幸福感。


為了得到更多人的「認同」,就希望自己脫穎而出。本來如果你是跟〝理想的自己〞比,對現在的自己感到不滿意,要努力人奮鬥, 那是非常健康的心態。但是一旦想要跟別人比, 這種心態不但不健康, 而且還可能把自卑變成〝自卑情結〞。


自卑情節是指開始把自卑感當成某種藉口的使用的狀態。比如說有個人口吃, 他覺得我要是不口吃, 一定是個特別受歡迎的人。你安慰他說,其實口吃沒什麼, 大家都不介意,而且你還可以訓練……他的回答是你無法理解口吃者的內心! 你知道我有多痛苦嗎?! 這就是自卑情結。他已經把自卑感當做了藉口, 甚至是控制別人的武器。


還有一種更常見的叫〝優越情結〞, 就是到處跟人炫耀優越感。土豪戴戒指必須得戴十個, 簡直是強烈的自卑感導致強烈的自尊。被他人認可驅使的人, 一天到晚跟人比,他們心目中的人際關係是縱向的: 人和人的地位按照高低排序。他總想證明自己的地位比別人高, 哪怕他已經到了頂端, 也要擔心別人把他比下來。
這樣的人一點都不自由, 要想在人際關係中獲得上自由, 你需要建立橫向的關係。

  

割捨別人的課題


向他人尋求〝認同〞這一件事情,會讓我們變得〝為他人而活〞,阿德勒要我們否定向他人尋認同這件事。不要為了滿足「那個人」的期望而活,我們沒有必須去滿足別人的期望。倘若你不為自己的人生而活,究竟誰要為你的人生而活。老是尋別人的認同,在意他人的評價,到最後你過的就是別人的人生。


那如何做到〝不向他人尋求認同〞這一件事呢?阿德勒提出了:〝課題分離〞,這也是現代社會人與人交往的首要準則。


所謂課題分離,就是每個人都有自己的課題,你只要為自己的課題負責,而不要干涉別人的課題。一切人際關係的矛盾都起源於對別人課題的妄加干涉,或者別人干涉了你的課題。


有一句話叫〝我愛你,與你無關〞,這就是課題分離。愛誰、信任誰、幫助誰,那是你的課題,至於說這個人會不會愛你、會不會辜負你的信任、會不會對得起你的幫助,那是他的課題。


那我們如何做到課題分離?首先,想想看:「這是誰的課題?」然後將課題分離。冷靜地劃清界線,到哪裡是自己的課題、從哪裡開始是別人的課題。接下來,不要介入別人的課題,也不要讓任何人介入你的。


在阿德勒心理學當中,始終有一條貫穿著整個思想,那就是〝自由〞。所以我們希望由人際關係中解放、尋求自由。換句話說,所謂的自由,就是「被別人討厭」。想要行使自由,就要付出一些代價。而為了人際關係上的自由所必須付出的代價,就是被別人討厭。


當然我們並不是刻意選擇惹人討厭,而是別害怕被人討厭。認為「別人應該喜歡我」或是「我已經付出這麼多,要是不喜歡我就太奇怪了」等等,其實都是介入別人的課題、尋求回報的想法。我可以努力將馬牽到水邊,可是那匹馬要不要喝水,就不是我的課題了。

  

世界的中心在哪裡


〝課題分離〞,它是人際關係的出發點,而人際關係的終極目標則是建立良好關係,也就是〝社會意識 ( 共同體 )〞。簡單來說,就是把別人當成夥伴,並感覺到「有自己的歸屬」。


首先,我們身為共同體的一分子,歸屬於它。感覺在共同體中有自己的位置。只要覺得「可以安身」,就表示有歸屬感,這是人類的基本需求。只關心自己的人,會認為自己就是世界的中心。對這些人而言,其他人不過是「為我做些什麼的人」,幾乎認定大家都必須為「我」而轉動,應該優先考量「我」的想法。


我們都在追求一種「可以安身」的歸屬感,可是阿德勤心理學認為,所謂的歸屬感並不是待在那裡就能得到,必須主動積極參與共同體才能獲得。向人際關係的任務跨出那一步。不要想著「這個人會給我什麼?」而是「我可以給這個人什麼?」這就是參與共同體。意思就是,付出些什麼,才能得到自己安身的地方嗎?所謂的歸屬感並不是與生俱來的,而是要靠自己的雙手去獲得的。

  

■ 認真活在當下


這本書帶給我們很多的觀點,從〝自我〞到與〝他人連結〞中可能產生的問題、挫折,先提出了〝課題分離〞讓我們遠離不必要的煩腦,其次讓我們認知道〝自己不是世界的中心〞,世界不是圍繞著我們旋轉的,我們沒必要過度反應與追求〝他人的認同〞。


具體來說,就是要對自己的執著切換成對他人的關心,擁有社會意識。其中需要的是「接納自我」、「信任他人」還有「貢獻他人」這三項。

  


接納自我


關鍵不在於你經歷了什麼,而是你如何運用它。沒有必須變得特別積極或加強自我肯定;不是要肯定自我,而是要接納自我。所謂的肯定自我,是明明做不到,卻要暗示自己「我可以」、「我很強」。算是一種欺騙自我的一種生活方式。


舉例來說,對拿到六十分的自己對自己說:「這次只不過運氣太差了,我其實有 100 分的實力」,這就是肯定自我。相對的,坦然接受只拿六十分的自己,並思考:「要怎麼做才能離一百分越來越近?」則是接納自我。


課題的分離也是一樣,就要是分辨「可以改變的」和「不能改變的」。關於我們「經歷了什麼」,是無法改變的,但是「如何運用它」卻可以憑自己的力量去決定。既然如此,就不要聚焦在無法改變的事,只關注可以改變的事。我所謂的接納自我就是這麼一回事。

  

信任他人


信任他人,就是相信他人,但要這這邊的「相信」,分成信用和信任來思考。我們要先分清楚〝信用〞和〝信任〞有什麼不同:

  • 信用 ( credit ):是有附帶條件的。例如,當你想跟銀行錯錢的時候,必須提出一些東西做擔保,而銀行則針對你的擔保品進行評估,決定借你多少錢。
      
  • 信任:相信別人的時候不附加任何條件。所謂的「無條件信任」,不過是為了改善人際關係、邁立橫向關係的「手段」而已。你現在不斷擔心「遭到背叛」 只注意受傷時的痛苦,但是,只要你害怕信任,終將無法和任何人建立深厚的關係。

  

貢獻他人


幸福來自對共同體的貢獻感。


對夥伴採取一些行動或產生某些影響,期待有所貢獻。這就是「貢獻他人」。所謂的「貢獻他人」並不是捨棄「我」去為某人鞠躬盡瘁,說穿了,是為了實際感受「我」的價值才做的。


不是想著別人可以為我做什麼,而是我可以為別人做什麼,並付諸實現。

自我接納、信任他人、貢獻他人這三步其實是一套遞進的邏輯。有了自我接納,每個人承擔自己的後果,你才不怕被別人背叛,你才會有他者信賴。有了他者信賴,把別人當做是夥伴,你才願意做他者貢獻。

  

由這一瞬間開始變得幸福


對人類而言,最大的不幸是不喜歡自己。針對這一點,阿德勒有一個簡單的回答,就是只要認為「我對共同體有幫助」、「我對某人有用處」,可以讓自己實際感受到自己的價值就對了。這裡說的貢獻,即使不是親眼可見的項獻也沒關系。只要擁有一種「我對某人有用處」的主觀感覺,也就是「貢獻度」就可以了。


阿德勒心理學還有一個重要的觀點,就是〝甘於平凡的勇氣〞,為什麼需要變得特別,是因為無法接受平凡的自己吧!正因為這樣,一旦在想變得特別好的過程當中遇到的挫折,就會挑入極端的特別差。拒絕接受平凡的你,恐怕是把〝平凡〞和〝無能〞劃上等號了吧?平凡並不是沒有能力,而是我們沒有必要刻意誇耀自己的優越性。


很多人把人生想像成登山的人,把自己的人生當成是一條線,從出生那一刻開始的這條線,畫出大大小小各種的曲線後,到達頂點,不久便抵達死亡這個終點。依照這個想法,人生有一大半的時間都是在「半路上」。一連串稱為〝現在〞的剎那,我們只能生活在〝當下〞,我們的人生僅僅處於剎那之間。


阿德勒人生並不是一條線,請把它想像成一連串的點,如果我們用放大鏡看看用粉筆畫出來的線條,你會發現那其實是一連串的點,看起來像是線條的人生,是一連串的點,這意味著我們的人生是一連串的剎那。


我們應該更認真而且只活在當下,如果你覺得好像可以看得到過去、也可以預估到未來的話,那就證明你並沒有認真地活在當下,而是在微弱朦朧的燈下。


事實上過去發生了什麼事,和當下一點關係也沒有;而未來會如何也不是當下要考慮的問題,當你認真地活在此時此刻,根本不會想到這些。生活型態說的是〝當下〞是可以依照自己的意願去改變的,人生中看起來像是直線的過去,是因為你一再決定〝不要改變〞,當然就只能是一直線。


不用勉強自己去肯定,我只是讓你知道,不要用直線去衡量自己已經到了哪裡,而是要看看每一個剎那是如何度過的。有目標也沒關係,只要認真活在當下。


另外請你記住當你站在「實現式」的觀點來看時,人生就一直處於「終點的狀態」,人生不管是在 20 歲還是 90 歲面臨結束,他任何時刻都是已經終結了,是幸福的一生。


人生中最大的謊言,就是沒有活在當下,沉溺於過去不斷的展望未來,讓自己所有的人生都映照在微弱的燈光下,還以為自己看見了什麼,只顧著摸索那根本不存在的過去和未來,在自己人生每一個無可取代的剎那,編造了最大的謊言。因為過去和未來都不存在,所以我要告訴你,關鍵的一刻,不在昨天,也不在明日,就在「此時、此刻」。

  

只要我們能享受當下,做到〝課題分離〞,做一個幸福的人,其實很簡單。


系列文章快速連結:

21天挑戰 Day12 《被討厭的勇氣》5:世界的中心在哪裡?

■ 前言:


阿德勒說:〝所有的煩惱都來自於人際關係〞開始,因為有了人際關係就會產生各式各樣的煩腦,導致自卑感、自卑情節和優越情節的產生,而上一篇我們講到〝課題分離〞,它是人際關係的出發點,而人際關係的終極目標則是建立良好關係,也就是〝共同體感覺〞;也是我們這一講主要論述的觀點。

  

■ 世界的中心在哪裡?


阿德勒說,人際關係的終點是:「社會意識」。那什麼是社會意識呢?簡單來說,就是把別人當成夥伴,並感覺到「有自己的歸屬」。而社會的小最單位是「我和你」,只要有兩個人就可以形成社會、產生共同體。要了解社會意識,首先就要以「我和你」為起點,把對自我的執著轉變為對他人的關心。社會意識是我們在思考什麼是「幸福的人際關係」時,最重要的指標。


首先,我們身為共同體的一分子,歸屬於它。感覺在共同體中有自己的位置。只要覺得「可以安身」,就表示有歸屬感,這是人類的基本需求。只關心自己的人,會認為自己就是世界的中心。對這些人而言,其他人不過是「為我做些什麼的人」,幾乎認定大家都必須為「我」而轉動,應該優先考量「我」的想法。


我們之前說到,課題分離,就是每個人都有自己的課題,你只要為自己的課題負責,而不要干涉別人的課題;那些做不到「課題分離」而被〝認同需求〞束縛的人,其實也是極度以〝自我為中心〞的;他們完全在只乎「別人是怎麼看我」的這種生活方式,其實正是以自我為中心、只關心「我」的生活型態。


而當期望無法滿足的時候,他們會大失所望、感覺受到嚴重侮辱、變得忿忿不平。他們會想「那個人什麼也沒為我做」、「那個人辜負了我的期待」、「那個人不再是我們夥伴,是敵人」等等。抱著「世界以我為中心」這種信念的人,通常用不了多久就會失去「夥伴」。


 我們都在追求一種「可以安身」的歸屬感,可是阿德勤心理學認為,所謂的歸屬感並不是待在那裡就能得到,必須主動積極參與共同體才能獲得。向人際關係的任務跨出那一步。不要想著「這個人會給我什麼?」而是「我可以給這個人什麼?」這就是參與共同體。意思就是,付出些什麼,才能得到自己安身的地方嗎?所謂的歸屬感並不是與生俱來的,而是要靠自己的雙手去獲得的。

在參與共同體的部份,我們可以分為三個步驟:


第一步叫〝自我接納〞。


自我接納就是要接受自己 —— 我有這個缺點、那個缺點我承認,但是我能接受我自己。


首先你不能自我欺騙。比如這次考試考了 60 分,如果你告訴自己這只是因為運氣不好,我實際水平比這高多了,那就是自我欺騙。所謂自我接納,就是接受自己的水平確實不夠,然後下次繼續努力。

  
自我關懷

自我接納我們在心理學上還有另一個名詞,叫〝自我關懷〞;簡單的來說,就是把自己當做一個朋友看待。意思是,如果你的朋友做錯了一些事情,你不會認為他一無是處!反而會安慰他說:「這一次只是你一時的失誤,沒想清楚,下次注意一點就好你,你還是那個很棒的人」。我們會試著用〝同理心〞的角度去關懷朋友、鼓勵他。


然而自己犯錯的時候我們就常常〝責怪自己〞,覺得自己怎麼這麼沒用,這一點小事都做不好,這時候我們就要跳出自己的視角,想像自己是自己的朋友,你站在朋友的角度,會去怎麼看待這一件事情。


這讓我想到《行為》這本書的時候提到一個小故事片段:


有一次神經科學家去參訪冥想方面特優的僧侶,其中科學家問其中一位僧侶:「你有沒有因為盤腿痛而停止靜坐」。他回答:有時候我停下來的時間比預期早了一點,但不是因為膝蓋痛,也不是我注意到什麼事,而是出於對膝蓋的仁慈之舉」。

  
在這個故事裡,僧人也有一個“觀察的自己”,這個觀察的自己看到了膝蓋的疼痛,但是並不受制於這種情緒。


所以我們得先接受自己,然後才談得上改變自己。

  

第二步叫〝他人連接〞。


阿德勒要求我們一開始無條件地相信別人。;個我們在上一本書《躍遷》有提到一個博弈論的觀點:TFT ( Tit for Tat;以牙還牙 ) 策略。


它的策略就兩條:

  • 第一步,合作;
  • 以後每一步,重複對手的行動 ー 你合作我合作,你背叛我背叛。

  

它告訴我們在長期博弈中,最好的做法是一開始就無條件地合作,如果被坑了下次再懲罰。在阿德勒那個年代還沒有博弈論,但是他的前提是對的。如果你把別人視為夥伴而不是競爭對手,信任就是應該的。這個做法也非常適合現代陌生人社會。在發達地區你可以很容易就能跟陌生人合作,不需要找什麼親戚做擔保人。越是不發達的地區,人們越是缺乏互信,很多事都做不成。


傾聽更大的共同體之聲


然而或許有些人會遇到〝不被他人接納〞的挫折,這時候阿德勒還提出另外一個觀點:「傾聽更大的共同體之聲」。


舉例來說,很多人在共同體中遇到了一些麻煩,如在學校受到了霸淩、交不到朋友…等等,就想逃到比較小的共同體 ——  像是家庭,然後把自己封閉起來,想藉由這樣的方式來獲得歸屬感。在這裡,我希望你留意的是「還有更多其他的共同體」,尤其是「有更大的共同體」存在。


你要知道你除了屬於那個工作單位之外還屬於很多共同體:你屬於家庭、你屬於社會、你屬於國家、你屬於全人類,就算你死了,你還屬於這個宇宙。往大了看,你在這個小集體裡的這點衝突,不過是茶杯裡的風暴而已。當然也不是說就應該迴避問題,但是首先你要想到,別的地方並沒有排斥你。


請記住一個行動原則,就是:當我們在人際關係中遭遇到困難,找不到出口的時候,首先要「傾聽更大的共同體之聲。」

  

第三步叫〝他者貢獻〞。


幸福來自對共同體的貢獻感。


但是做貢獻可不是讓你自我犧牲。在阿德勒看來,自我犧牲是過度適應社會,是沒有必要的。任何一個理智的心理學家都不可能同意讓一個母親犧牲自己的生活去成全孩子—— 孩子的人生是人生,你的人生難道就不是人生了嗎?這不符合人人平等。


不批評也不表揚


自由的人跟人相處, 都是講平等關係。


比如有個小孩, 他的各項技能、智慧、體能各方面都不如你, 那難道你瞧不起這個孩子嗎?當然不行。人和人在某個方面可以有差距, 但是人和人都應該是獨立平等的關係。他有困難你可以幫助他, 但是你不能居高臨下地去支配他, 更不能壓迫他。


老闆可以給你安排任務,你應該聽他的指揮, 但這是工作上的合作關係。是你也認同這個工作應該這麼幹, 你才去幹 ーー 而不是因為你懼怕老闆才去幹。
在阿德勒的思想中, 如果你是個真正信奉自由、相信人人平等的人, 那你對其他人的行為既不應該批評,也不應該表揚!因為不管是批評還是表揚,都是不平等,都是想操縱別人。


比如說有一天吃完晚飯, 你家小孩主動收拾了碗筷, 你就表揚他, 說做得好!真是個好孩子!我要給你獎勵! ーー 請問, 這跟動物園馴獸師訓練動物有什麼區別?你這是一種居高臨下的態度, 你是想通過表揚去操縱孩子的行為, 你是驅使孩子, 你是把孩子當工具。試想, 如果是你丈夫做了這件事, 你會用這種方法跟他說話嗎?


當你表揚別人的時候, 就已經默認了上下級的關係, 就是不平等。別人做對了你可以表示感謝,別人做得不對你可以幫助他, 但是你不能操縱他。


橫向為基礎的鼓勵,最重要的是,不「評價」他人。評價他人都來自於縱向的關係。如果構築在橫向關係,所說的應該是更坦城的感謝、敬意或喜稅。人在聽到感謝話的時候,就明白自己對他人是有貢獻的。人,只有在覺得自己有價值的時候,才會有勇氣。當一個人覺得我對共同體是有益的時候,就能感受到自己的價值。
幸福就是你出於對社會的關心,作為共同體的一員,積極參與其中,找到歸屬感。幸福來自貢獻。

  

自我接納、與他人連接、他者貢獻這三步其實是一套遞進的邏輯。有了自我接納,每個人承擔自己的後果,你才不怕被別人背叛,你才會有他者信賴。有了他者信賴,把別人當做是夥伴,你才願意做他者貢獻。


做一個幸福的人,其實很簡單。

  


系列文章快速連結:

21天挑戰 DAY11 《被討厭的勇氣》4:割捨別人的課題

■ 前言:


很多人都很在意別人的看法,一直在思考:「不知道那個人對我的感覺怎麼樣」;那是因為他們認為〝人際關係的王牌〞綁在別人手上,所以才會如此在意,而去選擇〝滿足他人期望〞的生活方式。然而為了他人而改變自己,變得卻只有〝我自己〞而已,我不知道對方會因此如何,我也不能夠插手干預。當然,隨著我的改變,對方也會有些變化,但不是我的轉變而改變他,大多數的情況下是不得不變吧。


所以我們要學會〝被討厭的勇氣〞,大膽的做到課題分離、追求想要的自我,不去強行干涉他人的人生;人和人之間要有一個界限感,每個人為自己負責,人生就能簡單化。

  

■ 割捨別人的課題


在上一講中,阿德勒要我們否定向他人尋認同這件事。不要為了滿足「那個人」的期望而活,我們沒有必須去滿足別人的期望。倘若你不為自己的人生而活,究竟誰要為你的人生而活。老是尋別人的認同,在意他人的評價,到最後你過的就是別人的人生。


而我們這一講進入到另一個主題,這也是阿德勒心理學的一個重大論斷:〝課題分離〞,代社會人與人交往的首要準則。


所謂課題分離,就是每個人都有自己的課題,你只要為自己的課題負責,而不要干涉別人的課題。一切人際關係的矛盾都起源於對別人課題的妄加干涉,或者別人干涉了你的課題。


舉個例子。家長都希望自己的孩子學習好,你給孩子提供一個優良的學習環境,提醒他好好學習,告訴他為什麼學習很重要,這都沒問題。但是,如果你非要逼著他學習,強迫他做這做那,那就不對了。


學習,是孩子的課題,不是你的課題。你的課題是給他提供幫助。如果你強行干涉孩子的學習,乃至於讓他為你而學,他就可能會欺騙你,甚至報復你。我們聽到很多很多青少年自殘、做各種出格的事情,其實根本目的就是為了報復家長。


那你說難道我應該眼睜睜地看著孩子不好好學習嗎?課題分離並不是說要放任孩子不管,你可以幫助他。作者愛打的一個比方是你可以把一匹馬牽到水邊,但是最終喝不喝水,那是它自己的決定,不能強迫它喝水。歸根結底,如果孩子就是不想學習……你只能接受。真正能改變自己的只有自己,你逼他不但沒用,而且有害。


我們中國人在於〝親子〞這一件事情上,要做到〝課題分離〞是相當不容易的,因為父母往往認為「孩子就是自己的一切」,把孩子的課題都當成自己的,全部攬在身上。無時無刻不想著孩子的結果,當他回過神來,人生中的「自我」已經消失不見。


別人不是為了滿足你的期望而活,就算是自己的孩子也是一樣。越是關係親近的家人,越需要刻意將課題切割開來。所謂的「相信」,其實也是一種課題分離的行為。相信別人,這是你的課題;


現在流行一句話叫〝我愛你,與你無關〞,我看這就是課題分離。愛誰、信任誰、幫助誰,那是你的課題,至於說這個人會不會愛你、會不會辜負你的信任、會不會對得起你的幫助,那是他的課題。


同樣道理,我們完全可以說〝我好好工作,與老闆無關〞。很多人抱怨主管和老闆,說用人不公賞罰不明等等,但是你既然選擇了這份工作,那把工作做好就是你的課題 —— 至於說老闆對你如何,那是他的課題。


這也是為什麼現代人提供幫助的時候完全不應該指望回報。如果幫助一個人是為了讓他報答,那你從一開始就是錯的—— 你是想要控制別人,你是在干涉別人的生活!這樣的幫助誰敢接受?這不是陰謀詭計是什麼?


越是現代社會,越容易接受課題分離。我們看現在在大城市生活的年輕人過年回家最不愛聽親戚嘮叨。長輩們已經習慣了對他人生活的橫加干涉,一見面問長問短……可是年輕人已經習慣了課題分離。


另外,介入別人的課題才是以自我為中心,如:父母強迫孩子用功讀書、連出入和結婚對象都要插嘴,沒什麼比這個還自我了。介入,是剝奪孩子的課題;這種介入一再重複的結果,就是孩子什麼也沒學會,並失去了面對人生任務的勇氣。沒學會面對困難的孩子,將會閃躲掉所有一切的困難。

  

  

■ 一舉解決人際關係的煩腦


回到上一講我們最後留下的問題:〝所有的煩惱都來自於人際關係〞,那麼這一講的〝課題〞,將能解決〝人際關係煩腦〞部份的問題。


關於自己的人生,你所能做的只有「選擇一條自認為最好的路」。另一方面,別人要對你的選擇做出什麼樣的評論,這是別人的課題,你是無法干預的。


所謂的「分離」就是這麼一回事。正因為你在意別人的眼光和對你的評價,所以才會不斷尋求他人的認同。那麼你為什麼會在意別人的眼光呢?答案很簡單:因為你還做不到課題的分離,才會把原本應該屬於他人的課題當成自己的課題了。

  

如何做到課題分離


那我們如何做到課題分離?首先,想想看:「這是誰的課題?」然後將課題分離。冷靜地劃清界線,到哪裡是自己的課題、從哪裡開始是別人的課題。接下來,不要介入別人的課題,也不要讓任何人介入你的。


我們還必須有一個觀念,課題分離並不是人際關係的終極目標,不如說它其實是個入口。比如,把書拿的太近就看不清楚,人際關係也是如此,需要一點「距離」。當彼此太近、太密切的時候,反而如此正面對談。雖然這麼說,太遠也不行,當父母老是斥責孩子的時候,兩顆心就會漸行漸遠。


或許有些人會講,對方為我們付出這麼多,我們怎麼無視他們對我們的好意;但是作者提出,「會踐踏別人的好意」的想法,也是一種受「回報」束縳的想法;無論對方採取了什麼行動,決定該做什麼的還是自己。我們既不能要求回報,也不能受它束縛。

  

  

真正的自由是什麼?


阿德勒心理學認為「一切煩腦都來自於人際關係。」另一方面,在阿德勒心理學當中,始終有一條貫穿著整個思想,那就是〝自由〞。所以我們希望由人際關係中解放、尋求自由。換句話說,所謂的自由,就是「被別人討厭」。想要行使自由,就要付出一些代價。而為了人際關係上的自由所必須付出的代價,就是被別人討厭。


你應該不希望有任何人討厭你吧?可是,這時候有一個很大的矛盾在等著你。因為一心希望不被討厭,而同時像多人宣誓效忠,連辦不到的事情也會答應「辦到」,無法擔負的責任也會攬在身上。為滿足他人的期待而活,還有將自己的人生託付給他人的做法,是對自己,也對身邊的人不誠實的生活方式。


如果你無法不在意他人的評價、無法不害怕被人討厭,也不想付出可能得不到認同的代價,就無法貫徹自己的生活方式;也就是,得不到自己。

當然我們並不是刻意選擇惹人討厭,而是別害怕被人討厭。認為「別人應該喜歡我」或是「我已經付出這麼多,要是不喜歡我就太奇怪了」等等,其實都是介入別人的課題、尋求回報的想法。我可以努力將馬牽到水邊,可是那匹馬要不要喝水,就不是我的課題了。


在變得幸福的勇氣中,也包含了「被討厭的勇氣」。當你獲得這種勇氣的同時,人際關係應該也會頓時變得輕鬆了吧。

  


系列文章快速連結: